5S目視管理之設(shè)定目標(biāo)
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可視管理目的之一，是使改善的目標(biāo)能清晰化。假想有一家工廠，受到外界的要求必須在6個月內(nèi)降低某一特定沖床的換模時間。在此例中，我們就在機(jī)器旁邊，設(shè)立一塊布告欄。首先，將現(xiàn)在的換模時間(舉例來說，在1月份為6小時)畫在圖上。其次，再畫上目標(biāo)值(在6月份為1.5小時)。然后在此兩點之間連接成一條直線，表示出每個月所需達(dá)成的目標(biāo)值。每一次換模時，就測定時間，然后標(biāo)在圖上。為協(xié)助作業(yè)人員達(dá)成目標(biāo)，便必須給予他們特別的訓(xùn)練。
一段時間后，難以置信的事情發(fā)生了。圖上的實際換模時間，開始沿著目標(biāo)直線走！此乃因為作業(yè)員對目標(biāo)有了認(rèn)識，而且了解到管理部門期望他們達(dá)成目標(biāo)。無論何時，一旦換模時間數(shù)值跳到目標(biāo)線之上，他們就知道有異常(工具遺失等)發(fā)生了，然后采取行動，以避免往后再次發(fā)生這樣的錯誤，這就是可視管理很有功效的作用之一。數(shù)字本身并不足以激勵員工。缺少了目標(biāo)值，數(shù)字就是死的。
松下電氣公司的前任質(zhì)量管理中心的處長伊藤讓，對目標(biāo)值能激勵員工的效力做了以下的注解
這是我在一家電視機(jī)工廠，觀察焊錫工人有關(guān)的工作時，很有趣味的經(jīng)驗之一。平均來說，我們的每一位工人，每個產(chǎn)品要焊10個焊點，每天要做400個產(chǎn)品，一天總共要焊4000個焊點。假設(shè)一個月工作20天，那么一個月就要焊80000個焊點。一部彩色電視機(jī)大約需1000個焊點。當(dāng)然現(xiàn)在都用自動焊錫機(jī)了。而焊錫工人被要求缺點率要維持在很低的水平，每500000個至1000000個焊點中，不得超過1個以上的缺點。
到我們工廠參觀的訪客，經(jīng)常會對我們從事如此單調(diào)的工作，而又不會發(fā)生嚴(yán)重的失誤而感到驚訝！但是，讓我們想想看，人類所做的另一種單調(diào)的工作，以走路為例吧，我們終生都在走路，一而再、再而三重復(fù)相同的動作。這是一種極度單調(diào)的動作；但是仍然有些人，像是奧林匹克運動會的選手，他們致力于追求打破記錄。這可以拿來比喻在工廠里，我們是如何來達(dá)成質(zhì)量控制的目標(biāo)。
有些工作可以是很單調(diào)的，但是假使我們能夠給予工人，有執(zhí)行任務(wù)的感覺，或是一個目標(biāo)去追求，則即使在單調(diào)的工作中，也能保持著工作的興趣。
改善的終極目標(biāo)，就是要實現(xiàn)最高管理部門的方針。最高管理部門的職責(zé)之一，就是要設(shè)定公司的長期和中期方針，以及年度方針，并且要以可視化陳列給員工知道。通常這些方針，都是陳列在工廠的大門口處、餐廳以及現(xiàn)場。當(dāng)這些方針逐層往下一個管理階層展開時，最后就會展開至現(xiàn)場的層級，每一個人就知道，為何必須要從事改善的活動。
當(dāng)現(xiàn)場的員工了解到，他們改善活動與公司的經(jīng)營策略相關(guān)時，以及存有執(zhí)行任務(wù)的感覺時，改善活動在現(xiàn)場員工的心目中，才能變得有意義了。可視管理有助于認(rèn)定問題，突顯出目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差異。換言之，它是一種穩(wěn)定流程(維持的功能)以及改進(jìn)流程(改善的功能)的一種工具。可視管理是鼓舞現(xiàn)場員工達(dá)成管理目標(biāo)很有效的工具。將達(dá)成的目標(biāo)及向目標(biāo)前進(jìn)的趨勢，以可視化的方式表現(xiàn)出來，可使作業(yè)人員發(fā)掘許多的改善機(jī)會，增強(qiáng)他們自己的工作績效。