防呆是最大的Cost Down
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
表面上的成本我們都看得到，把零件的費用加起來，加上人工的費用，利息等等項目，就是我們看到的成本數(shù)字。就像冰山一樣，能看到的部份只有10%，其余的90%隱藏在海平面下，公司經(jīng)營的成本其實有90%隱藏在各角落，是無法用表列出來的。一些業(yè)界的前輩說，由于股市評估一家公司會不會漲，是用營收消息決定的，但是這一筆營收底下是用多少成本換來的，沒有人管。換個角度講，公司就像是一個破洞的水桶，一直在漏錢（漏水），老板只要讓注入水桶的水大于漏出的水，就可以賺錢。那么為什么不把水桶的洞補起來？因為洞太多，看不到短期直接的成效。
最早看到防呆口號是在DIY個人計算機的時候，早期的組裝并沒有任何防呆，因此都要靠經(jīng)驗，Try Error。現(xiàn)在各種顏色的接頭，防止插錯方向的卡榫等等都已經(jīng)很平常了。我們都知道要防呆，但是在企業(yè)內(nèi)部，隨便找一個研發(fā)工程師，問他做了多少防呆措施在設(shè)計中，很驚訝的有80%表示不知道要做，而且也不知道做了能發(fā)揮什么效用。有60%表示，做了防呆措施之后，可能會增加額外的軟硬件成本。75%的人員表示，等到被系統(tǒng)測試貨品管抓到的再來做也不遲。上游的研發(fā)對于后頭的成本不在意，制作出來的產(chǎn)品自然就會有一定程度的不穩(wěn)定性存在；而且如果防呆不是基本的研發(fā)要求，問題都要靠后段的流程檢驗來抓出來，試問一件事情要重復(fù)來回幾次才能OK？時間不用錢嗎？人力也不用錢嗎？該用大腦的人怎么不用大腦呢？
目前的企業(yè)，都用了太多人力在一整個流程上，卻忽略了應(yīng)該要讓人力精簡，透過最前面的優(yōu)質(zhì)人力來思考簡化后端的工作，因此節(jié)省后端的時間以及費用。一個顧問公司的朋友提到，有好幾次安排研發(fā)單位到生產(chǎn)單位查看，研發(fā)單位都嘲笑生產(chǎn)單位說，為什么用一些Stupid的方法來解決問題，而不是用聰明簡單的方式。每次生產(chǎn)單位都會說：用什么方式都沒有研發(fā)單位多用一點大腦把產(chǎn)品作好一點有效。最近幾次遇到日本的朋友，談到日本有很多的企業(yè)開始把海外的工廠搬回日本，雖然人力成本比較高，但是可以用少一點人，卻把品質(zhì)提高，評估起來反而更有效益，不至于為了管理海外的工廠，請很多人，但仍要位品質(zhì)問題付出代價。賣東西最怕退貨，很多成功的前輩都說，賣出東西沒什么了不起，但是要讓東西賣出去不會退，才真的是工夫。研發(fā)人員沒有去思考如何讓后面的少擦一點屁股，甚至不要擦，只是享受著創(chuàng)造的樂趣，不耐煩于細節(jié)的微調(diào)與穩(wěn)定的措施，于是后面的人有100%的機率犯錯，這樣子來來回回之后，其實產(chǎn)品仍然做不好。
其實防呆是一種習(xí)慣，也是一種自我要求，只是讓同仁知道因為這幾次的失誤損失多少并不會有感覺，反而會讓大家去想工作量與工作品質(zhì)的比例問題，或者溝通沖突問題等等。應(yīng)該換另外一個角度，從領(lǐng)導(dǎo)開始做起，透過經(jīng)營階層鼓勵精簡型的防呆措施，讓同仁養(yǎng)成習(xí)慣，才有辦法讓整個體質(zhì)轉(zhuǎn)變。確實有很多企業(yè)的研發(fā)做了防呆，但是卻又表示為了防呆花費很多額外的成本。一位業(yè)界資深的研發(fā)人員對這種現(xiàn)象提出了解釋，他的經(jīng)驗是：如果防呆造成了額外的成本，那就表示你的設(shè)計太復(fù)雜，根本不可靠！這時候要從根本做起，而不是思考膏藥要貼哪里，一個人全身貼滿膏藥，你不覺得這個人應(yīng)該是病入膏肓了嗎？
當(dāng)前的Cost down總是在思考如何把生產(chǎn)基地換到人力更便宜的地方，如何把零件材料的價格壓更低，如何在設(shè)計的時候偷東偷西。確實這些都是技術(shù)與Know How，畢竟這是多年來讓臺灣可以成為如此健全的科技基地的原因。但是當(dāng)生產(chǎn)基地與研發(fā)中心分開兩地之后，因為溝通不及時了，才發(fā)現(xiàn)防呆的重要性。研發(fā)減少犯一個錯，品管可以少三天的工作，生產(chǎn)單位也可以節(jié)省十幾個人力，這些無形的成本，才真正是企業(yè)漏洞之所在。多了一點防呆，公司就會空出很多人力，這些釋放的人力，可以用來做新的案子，也可以逐漸釋放以降低公司的成本，而不是放著人多覺得安心。讓該用頭腦的人善用智能，讓不需要用頭腦的人不需要用頭腦，這就是防呆的目的。