三洋制冷的現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效考核和管理
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參觀過大連三洋制冷有限公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人們，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)工序旁邊豎立的宣傳看板上，張貼著寫著員工姓名的各種表格，在表格的空格中有打勾打叉的，也有A、B、C、D，還有一些是分?jǐn)?shù)。這些都是些什么意思呢?在管理上有何作用呢?時(shí)常有參觀人員向陪同者詢問。
原來這些表格都是制造部下屬各課各班對(duì)員工的日常考核記錄表，有每天填寫更換的，有每周匯總的，有按月公布的，所涉及的內(nèi)容涵蓋了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、安全、環(huán)境、工時(shí)、紀(jì)律、成本等各方面的內(nèi)容，它主要由班長(zhǎng)對(duì)本班員工的每天或每周表現(xiàn)進(jìn)行打分，由課長(zhǎng)按月匯總統(tǒng)計(jì)，最后形成本課全體員工的月度考核分?jǐn)?shù)表，并在看板上進(jìn)行公示。
這些考核記錄表有什么作用呢?
1993年，三洋制冷開業(yè)伊始，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者就把“嚴(yán)格管理，提高質(zhì)量，降低成本，創(chuàng)世界一流企業(yè)”作為公司的方針目標(biāo)，而把嚴(yán)格管理看作是一切工作的保證。如何把嚴(yán)格管理落到實(shí)處呢?這是當(dāng)時(shí)擔(dān)任制造部副部長(zhǎng)的筆者所面臨的一項(xiàng)重要工作。企業(yè)的各項(xiàng)專門管理，絕大多數(shù)都是以現(xiàn)場(chǎng)管理為基礎(chǔ)并且通過現(xiàn)場(chǎng)來實(shí)施的，現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低是衡量企業(yè)管理水平高低的試金石。而良好的現(xiàn)場(chǎng)管理，如果沒有相配套的績(jī)效考核制度來約束，就很難持續(xù)有效地實(shí)施下去。因此，在系統(tǒng)性地推行強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理各項(xiàng)措施的同時(shí)，我編制了《制造部課長(zhǎng)考核方案》和《制造部班長(zhǎng)和員工考核方案》兩個(gè)大表格，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中所涉及的質(zhì)量、產(chǎn)量、安全、設(shè)備、紀(jì)律等主要方面提出了比較具體的管理要求，并組織制造部員工進(jìn)行學(xué)習(xí)、貫徹和實(shí)施，使員工明確了相關(guān)的指標(biāo)，從而較好的完成了考核的前期準(zhǔn)備工作。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行后，隨著相關(guān)工作逐步規(guī)范化，我們發(fā)現(xiàn)：要進(jìn)行考核，就需要定等級(jí)，分高下，而且要有比較細(xì)致甚至數(shù)字化的考核依據(jù)，因此原來《考核方案》中的一部分定性化的文字描述就逐漸不能滿足考核需要了。為此，制造部結(jié)合公司各職能部門對(duì)制造部現(xiàn)場(chǎng)管理的各項(xiàng)專門要求，開始系統(tǒng)化地對(duì)原來的考核內(nèi)容進(jìn)行修訂，能量化的量化，不能量化的進(jìn)一步細(xì)化，并且根據(jù)ISO9001質(zhì)量管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)行要求，進(jìn)一步把環(huán)境、成本和班組管理等方面的內(nèi)容也納入考核范圍內(nèi)，在“5S”管理的基礎(chǔ)上，逐步形成了三洋制冷獨(dú)創(chuàng)的“7SEA生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理法”，同時(shí)與之配套的《制造部生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)考核管理規(guī)定》也正式定稿，通過對(duì)制造部全體員工和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的相關(guān)工作進(jìn)行考核，來保障生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理工作的實(shí)施效果。
在《制造部生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)考核管理規(guī)定》中，對(duì)質(zhì)量、安全和設(shè)備等相關(guān)內(nèi)容給予了不同的分?jǐn)?shù)，滿分為100分，設(shè)定了A、B、C、D、E五個(gè)考核等級(jí)，大致上分為A級(jí)：90分以上，B級(jí)：80--89分，C級(jí)：70--79分，D級(jí)：60—69分，E級(jí)：59分以下，并且規(guī)定了每個(gè)級(jí)別所占的比例，從而有效地避免了考核人員喜歡打高分的傾向。在制造部，員工的表現(xiàn)是以分?jǐn)?shù)來量化表示的，直接和月度獎(jiǎng)金掛鉤。在具體的考核方法上，實(shí)行的是上級(jí)對(duì)下級(jí)逐級(jí)考核的三級(jí)評(píng)分制，即：班長(zhǎng)給員工打分，課長(zhǎng)給班長(zhǎng)打分，部長(zhǎng)給課長(zhǎng)打分，逐級(jí)對(duì)下級(jí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在考核分?jǐn)?shù)和獎(jiǎng)金的對(duì)應(yīng)方面，基本上以80分為基數(shù)，1分對(duì)應(yīng)著獎(jiǎng)金若干元，對(duì)考核成績(jī)?cè)?0分以上者進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，低于80分者進(jìn)行處罰。制造部各課在據(jù)此分?jǐn)?shù)對(duì)員工進(jìn)行考核后，各課匯總后的分?jǐn)?shù)隨月度考核獎(jiǎng)金表一起提交給總部務(wù)存檔。此外，一些職能部門，也按月對(duì)制造部員工進(jìn)行質(zhì)量、設(shè)備、安全、工藝紀(jì)律等方面的考核，每月末把考核結(jié)果直接提交給總務(wù)部，并做出對(duì)具體員工或班組進(jìn)行獎(jiǎng)罰的建議。總務(wù)部在參考了制造部自身的考核情況和職能部門的考核報(bào)告后，最終確定員工的獎(jiǎng)金，并把職能部門的考核結(jié)果張榜公布。
在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效考核的實(shí)施過程中，一些諸如公平等因素會(huì)對(duì)考核的過程和結(jié)果產(chǎn)生影響。對(duì)于獎(jiǎng)罰的公平性，美國行為學(xué)家亞當(dāng)斯通過大量的研究發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工們對(duì)自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得到的報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，更受其相對(duì)值的影響，也就是說每個(gè)員工不僅關(guān)心自己收入的絕對(duì)值，更關(guān)心自己收入的相對(duì)值。 當(dāng)員工們付出勞動(dòng)獲得報(bào)酬時(shí)，他們不僅會(huì)把所獲得的報(bào)酬和自己的貢獻(xiàn)相比較，以直接判斷是否公平，而且還會(huì)找一個(gè)參照物，例如在同一個(gè)企業(yè)中工作認(rèn)為和自己大致相當(dāng)?shù)牧硪幻麊T工，去進(jìn)行間接的比較，再次判斷是否公平。研究結(jié)果表明：一名員工所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)值與他的積極性的高低并無直接的必然聯(lián)系，真正影響員工的工作積極性的是他所獲得報(bào)酬的相對(duì)值。也就是說，員工的工作熱情，并非只受“自己得到什么”影響，而往往要受到“別人得到什么”影響。一旦有了不公平感，則激勵(lì)就起不到應(yīng)有的作用。在考核管理規(guī)定實(shí)施一段時(shí)間后，就出現(xiàn)了少數(shù)員工認(rèn)為存在著不公平的事例發(fā)生，認(rèn)為和自己表現(xiàn)差不多的誰誰誰為什么拿的獎(jiǎng)金比我多，雖然經(jīng)過反復(fù)說明解釋，但效果不太理想。經(jīng)仔細(xì)思考后我發(fā)現(xiàn)，由于課長(zhǎng)和班長(zhǎng)不愿意得罪人，因此大部分課和班的考核過程是不公開的，考核結(jié)果也不全是大家周知的，因此容易使部分員工產(chǎn)生不公平感。而如果考核過程不公開，則即使考核結(jié)果真正公平，也總會(huì)有人不相信。在對(duì)人員按部門分類后發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的結(jié)果，制造三課認(rèn)為考核不公平的事例幾乎沒有，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們把考核
過程公開化，當(dāng)扣分時(shí)需要向當(dāng)事人講明原因，最后分?jǐn)?shù)也在考核看板上公布，從而減少了員工的不公平感，員工心理穩(wěn)定，工作效率高。看到這一點(diǎn)后，制造部在全部門推廣了這一做法，要求課長(zhǎng)和班長(zhǎng)在考核后必須與員工進(jìn)行談話，說明獎(jiǎng)罰的原因，并且要求各課按月公布考核分?jǐn)?shù)，進(jìn)行績(jī)效反饋，增加透明度，同時(shí)確定把員工全年各月份的考核分?jǐn)?shù)相加后除以12個(gè)月，就是該員工全年的平均分?jǐn)?shù)，制造部將據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行年終獎(jiǎng)金分配、晉級(jí)、評(píng)優(yōu)、漲工資，以及出國和進(jìn)修，從而基本上杜絕了上級(jí)的暗箱操作，通過保持過程的公開性，努力達(dá)到結(jié)果的公平性。
即使采取了過程公開的考核方法，也不能完全杜絕因上級(jí)的個(gè)人喜好所引發(fā)的個(gè)別員工的不公平感。因此，制造部在某些情況下允許員工越級(jí)申訴，由部門組織人員進(jìn)行調(diào)查，如果屬實(shí)，則進(jìn)行調(diào)解和改正處理結(jié)果;如果不正確，則進(jìn)行解釋;當(dāng)矛盾較難解決時(shí)，則考慮進(jìn)行人員調(diào)整。制造部每年都定期進(jìn)行人員崗位輪換，班長(zhǎng)和員工首先可以在本課內(nèi)進(jìn)行崗位輪換，必要時(shí)包括課長(zhǎng)也可以進(jìn)行跨課流動(dòng)，一方面使員工們形成了“一人多崗、一專多能”的能力，提高了自身素質(zhì)，另一方面也可以打破部門員工長(zhǎng)期在一起容易形成的小山頭，一舉數(shù)得。
績(jī)效考核能夠發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效中存在的問題，但是發(fā)現(xiàn)問題并不是目的，對(duì)績(jī)效不良的員工進(jìn)行適度的處罰更不是上級(jí)應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)，上級(jí)應(yīng)該幫助和輔助員工提高技能，努力去解決存在的問題，其最終目的是通過提高員工們的績(jī)效來改善整個(gè)組織的績(jī)效。在制造部推行的績(jī)效考核就達(dá)到了這種效果。在公司的支持下和制造部員工的共同努力下，三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平得到大幅度地提高，不僅生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的相關(guān)成果獲得了全國企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)，為企業(yè)爭(zhēng)得了極大的榮譽(yù)，而且不斷得到完善和發(fā)展的《制造部生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)考核管理規(guī)定》，被總務(wù)部作為藍(lán)本，結(jié)合管理工作的實(shí)際情況，最后編制成了公司級(jí)的考核管理規(guī)定，形成了一整套績(jī)效考核管理系統(tǒng)，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行實(shí)施。