德爾福公司借鑒豐田建立精益文化
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德爾福原本是通用汽車公司旗下的企業(yè)單位，由幾條從事大規(guī)模生產(chǎn)的作業(yè)線組成，負(fù)責(zé)通用汽車公司的零件生產(chǎn)，成本高且品質(zhì)不佳，通用汽車于1999年5月使它獨(dú)立，成立于德爾福汽車系統(tǒng)公司。有好一陣子，德爾福生產(chǎn)的零件使通用汽車公司的成本結(jié)構(gòu)居高不下，其原因包括美國汽車工人工會(huì)(UAW)議定的合約所要求的工資高出其他零件供貨商。在德爾福公開亡市后不久，該公司總裁巴登博格(』T，．Batten— berg)強(qiáng)烈支持要以豐田生產(chǎn)方式的原則為基礎(chǔ)，建立“德爾福制造方式”(Delphi Manufacturing System)。約翰·殊克(John Shook)和其他幾位前任豐田公司經(jīng)理人及豐田生產(chǎn)方式專家全力協(xié)助德爾福的變革工作：雖然他們花了幾年的時(shí)間才得以滲透其工會(huì)文化，但情況緩慢穩(wěn)定地進(jìn)展，從最初個(gè)別應(yīng)用精益工具到后來建立德爾福制造方式，使德爾福的文化變革朝向精益企業(yè)。美國汽車工人工會(huì)議定的工資無法降低，但卻有改善生產(chǎn)力與品質(zhì)、節(jié)省空間與減少存貨的機(jī)會(huì)。德爾福的許多成功故事之一是其位于密歇根州業(yè)德里安(Adri—an)的工廠。這座工廠生產(chǎn)輕型卡車的儀表板，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是低成本、高品質(zhì)的德爾福墨西哥制造廠。在20世紀(jì)90年代的某個(gè)時(shí)期．亞德里安工廠因?yàn)楂@利情況不佳而被列在“改進(jìn)、出售或關(guān)廠”的名單上。但是，該工廠決定要為自己的存亡奮斗，并視“德爾福制造方式”為其惟一成功之道。
2002年夏天，當(dāng)時(shí)我在亞德里安工廠提供顧問服務(wù)。該工廠每天供應(yīng)通用汽車公司7座工廠的6000件汽車儀表板，不到此工廠產(chǎn)量的一半。亞德理安工廠進(jìn)行了許多精益變革，其中最顯著的變革之一是去除高架輸送帶系統(tǒng)。此工廠生產(chǎn)的汽車儀表板在這條半英里速度的高架輸送帶上運(yùn)轉(zhuǎn)，輸送帶上約有一噸重的存貨，而且由于此輸送帶高架在半空中，很容易被忽略，不少問題隱藏在那兒。在繪制完成的未來情況價(jià)值流程圖上，他們決定要拆除這條高架輸送帶，這樣可以節(jié)省4位維修人員。這些維修人員的工作只是要使這條輸送帶不停的運(yùn)轉(zhuǎn)，拆除這條高架輸送帶后，這4位維修人員被指派負(fù)責(zé)此工廠的預(yù)防性維修工作。他們又重新安排了儀表板的組裝線，組成產(chǎn)品家族的作業(yè)小組，并采用看板制度來控制從制模到組裝、把采購的零件運(yùn)送到生產(chǎn)線等操作流程，同時(shí)，使用可探測(cè)錯(cuò)誤的各種設(shè)備來減少瑕疵品，并設(shè)置安燈制度，方便操作員請(qǐng)求支持。此外，該工廠還運(yùn)用“5S”方案來清理工作場(chǎng)所。這一切措施使得材料流程開始順暢起來，成本也開始降低。
亞德里安工廠的精益變革的里程碑之一是開始實(shí)行“生產(chǎn)均衡 化”(使生產(chǎn)日程均衡化)。在過去，此工廠以大規(guī)模生產(chǎn)方式制造汽車儀表板造成廣大批存貨及工廠的紊亂不堪。在此工廠開始實(shí)行“一個(gè)流”時(shí)，仍然是以批量方式生產(chǎn)，無法控制與應(yīng)付來自顧客每天不定時(shí)的、數(shù)量與產(chǎn)品種類變化極大的訂單。在一位先前任職豐田公司的精益專家的協(xié)助下，亞德里安工廠開始采用生產(chǎn)均衡化制度來控制生產(chǎn)，使原本高低起伏不定的生產(chǎn)均衡化，只維持少量最終產(chǎn)品(儀表板)存貨，并以簡(jiǎn)單的視覺系統(tǒng)來補(bǔ)貨。此視覺系統(tǒng)是以一個(gè)含有多字段的大型方塊(生產(chǎn)均衡化方塊)顯示當(dāng)天的生產(chǎn)時(shí)間表，生產(chǎn)時(shí)間表是根據(jù)當(dāng)天各種產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行切換安排。每26分鐘就會(huì)把生產(chǎn)均衡化方塊上的一筆零件訂單取下，把生產(chǎn)出來的儀表板裝上運(yùn)貨車，此時(shí)，也順帶啟動(dòng)新訂單的生產(chǎn)日程安排。為支持這種操作，該工廠把生產(chǎn)設(shè)備整備期顯著縮短，最后，使該工廠每天得以進(jìn)行4次生產(chǎn)設(shè)備切換。
比實(shí)施這些豐田生產(chǎn)方式的工具更重要的改變是重新安排整座工廠的企業(yè)架構(gòu)，從原本的部門制轉(zhuǎn)變成5條價(jià)值流程部門，每一條價(jià)值流程部門專門生產(chǎn)某種儀表板系列產(chǎn)品，主要是根據(jù)顧客與卡車類型來區(qū)分。所有負(fù)責(zé)生產(chǎn)儀表板的操作員(從原材料到最終產(chǎn)品)直屬于一位價(jià)值流程生產(chǎn)經(jīng)理。生產(chǎn)經(jīng)理不再待在他們的辦公室里，而是在他們個(gè)別負(fù)責(zé)的價(jià)值流程現(xiàn)場(chǎng)工作。原本位于此工廠周邊的維修作業(yè)也被移動(dòng)到價(jià)值流程的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)；每條價(jià)值流程的主要支持部門被重新配置，例如質(zhì)量管理人員被配置到某條價(jià)值流程，但直屬于質(zhì)量管理經(jīng)理。這些變革措施的結(jié)果是使原本強(qiáng)調(diào)個(gè)別部門產(chǎn)量最大化與相互歸咎責(zé)任的情形，轉(zhuǎn)變成強(qiáng)調(diào)總產(chǎn)量最大化與高品質(zhì)的價(jià)值流程。 ．
早在1986年，亞德里安工廠就已經(jīng)采用團(tuán)隊(duì)解決問題的方式，但情況一團(tuán)糟。團(tuán)隊(duì)有多位領(lǐng)導(dǎo)者，不同部門有不同考慮與不同目的，反而衍生出許多抱怨，最終幾乎未能采取任何行動(dòng)，當(dāng)此工廠采用精益方法時(shí)，流程的改進(jìn)完全依靠繪制的價(jià)值流程圖作為愿景規(guī)劃工具。5條價(jià)值流程部門分別使用繪制價(jià)值流程圖的方法，提出90天愿景。每一條價(jià)值流程都有一支跨部門團(tuán)隊(duì)，此團(tuán)隊(duì)每周開會(huì)評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)展情況。于是，解決問題變成一項(xiàng)齊心協(xié)力的工作，著重實(shí)現(xiàn)共同的愿景。此外，他們每季更新未來情況流程圖以推進(jìn)至下一階段的精益行動(dòng)。
績(jī)效評(píng)估指標(biāo)與結(jié)果被張貼于每個(gè)生產(chǎn)區(qū)，德爾福制造方式所定義的評(píng)估指標(biāo)著重精益特征，例如生產(chǎn)力(每一工時(shí)的零件產(chǎn) 出、、產(chǎn)品成本、第一次品質(zhì)、總流程循環(huán)時(shí)間、整體設(shè)備成效(以設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間為評(píng)估指標(biāo))、安燈反應(yīng)時(shí)間以及廢品數(shù)量。每條價(jià)值流程對(duì)這些指標(biāo)確定每季的改善目標(biāo)。由于測(cè)量對(duì)象足各 價(jià)值流程，因此，工廠的企業(yè)架構(gòu)也據(jù)此加以調(diào)整安排，所有資源都由各價(jià)值流程經(jīng)理控制，以改進(jìn)流程。光是烤漆流程在“第一次品質(zhì)”這項(xiàng)指標(biāo)上的改進(jìn)，每年就節(jié)省了200萬美元。
此外，有另—項(xiàng)獨(dú)立的指標(biāo)用以測(cè)量整座工廠的直接勞動(dòng)力、間接勞動(dòng)力、薪資勞動(dòng)力生產(chǎn)效率的改進(jìn)情形。每年兩位數(shù)的生產(chǎn)效率改進(jìn)變成此工廠司空見慣的績(jī)效。在推動(dòng)精益化變革之前，亞德里安工廠每月虧損，實(shí)行精益化后不到兩年，此工廠每月獲利 200萬美元。今天，走訪此工廠一圈，你可能會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，你的參觀向?qū)前磿r(shí)計(jì)酬的員工或是工會(huì)代表，甚至可能是此工廠的審計(jì)長。這些人似乎都可以互相替換工作，你往往難以區(qū)分他們的職務(wù)。他們談的全是德爾福制造方式和改進(jìn)價(jià)值流程方面的話題。