企業(yè)項(xiàng)目管理改進(jìn)路線圖
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企業(yè)管理的改進(jìn)也是需要循序漸進(jìn)的，主要從這樣幾個(gè)因素來考慮：
1、企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期：對(duì)于一些初創(chuàng)的企業(yè)來說，生存往往是第一位的，“企業(yè)戰(zhàn)略”可能暫時(shí)還是奢侈品。這是企業(yè)需要的靈活應(yīng)變的能力，靠的是一些領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力和聰明才智。但是當(dāng)企業(yè)已經(jīng)能夠解決初期的生存問題后，進(jìn)入一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，企業(yè)有了一定的規(guī)模，就一定會(huì)考慮自己今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題，要考慮如何建立企業(yè)的管理體系，用制度來管理。企業(yè)規(guī)模越大，所面臨的管理問題就越多，對(duì)管理水平的要求也就越高，否則就難以駕馭整個(gè)企業(yè)。
2、管理的成本：管理是需要成本的，同時(shí)管理也是為了降低成本、增加盈利的。管理越復(fù)雜，管理水平越高，在管理上投入得越大，管理的成本也就越高。因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，管理本身并不是目的，而是通過一定的管理來降低管理不利所帶來的更大的成本。如果一項(xiàng)管理制度給企業(yè)帶來的成本，超過了被管理對(duì)象本身的價(jià)值，那么這樣的管理內(nèi)容肯定就是多余的。因此，對(duì)于一個(gè)對(duì)象是否需要管理，管到什么程度，從根本上還是看怎樣做能使得整體成本最低、利益最大。
3、管理本身也是一種技術(shù)，也有其自身的規(guī)律，不能盲目設(shè)定管理改進(jìn)的目標(biāo)。不同的管理內(nèi)容之間往往會(huì)存在著先后的依賴關(guān)系。例如現(xiàn)在很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系管理，旨在識(shí)別出優(yōu)質(zhì)客戶，并通過重點(diǎn)為這些客戶提供服務(wù)，為企業(yè)獲得更大的利益。但是如果企業(yè)沒有能力計(jì)算出客戶為企業(yè)帶來的收入，不能合理地計(jì)算出企業(yè)在客戶身上投入
的成本，那么也就不可能真正有效地識(shí)別出所謂的“優(yōu)質(zhì)”客戶，這時(shí)針對(duì)客戶的收入、成本核算，就成為管理優(yōu)質(zhì)客戶的前提條件。
4、受到市場(chǎng)變化的影響。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)比較新的市場(chǎng)領(lǐng)域時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，供求關(guān)系可能是供不應(yīng)求。隨著客戶的成長(zhǎng)，市場(chǎng)不斷成熟，有更多的企業(yè)加入進(jìn)來成為競(jìng)爭(zhēng)者，就可能逐漸走向供大于求。當(dāng)市場(chǎng)趨于飽和時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)空間越來越小，企業(yè)所面臨空前的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在不同的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)所對(duì)管理的需求的迫切程度也是不同的，管理的重點(diǎn)也會(huì)有所不同。企業(yè)中的項(xiàng)目管理的改進(jìn)也同樣受到各種因素的影響，企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際需要，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硪?guī)模，追求在管理方面的最佳的投入產(chǎn)出比，而非一味地追求完美的管理。特別是現(xiàn)在管理科學(xué)被越來越多的企業(yè)所認(rèn)知，管理學(xué)的知識(shí)也是越來越普及。企業(yè)的管理者對(duì)管理水平的高追求與企業(yè)管理現(xiàn)狀之間往往會(huì)存在一定的差距，如何去彌補(bǔ)這一差距，就需要考慮到管理改進(jìn)的過程方法。項(xiàng)目管理能力的改進(jìn)也是一樣。越來越多的人開始理解、熟悉乃至精通項(xiàng)目管理，企業(yè)中的PMP 也越來越多，但這并不意味著企業(yè)的項(xiàng)目管理水平就一定會(huì)提高。而且如果簡(jiǎn)單地按照項(xiàng)目管理理論的要求直接為企業(yè)設(shè)定了大大超出企業(yè)現(xiàn)有能力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于企業(yè)來說反而是有害的。在業(yè)界普遍認(rèn)為，能夠?qū)?xiàng)目做出精確、合理的量化考核的企業(yè)，已經(jīng)就是項(xiàng)目管理的高水平了。我們就暫且以此作為企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的目標(biāo)，來分析各種因素的依賴關(guān)系。請(qǐng)見下面這樣一張路線圖，這一改進(jìn)路線圖與組織項(xiàng)目管理成熟度模型并不矛盾，它可以運(yùn)用在第二層及其以上的各個(gè)成熟度中的改進(jìn)中。
（1） 在圖中，目標(biāo)是達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的量化考核，為此，必須能夠同時(shí)準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目計(jì)劃基線和項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行的績(jī)效情況，通過量化比較，才能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)行量化的考核。
（2） 項(xiàng)目管理中最核心的量化值，就是預(yù)算和實(shí)際的成本數(shù)據(jù)，通過成本數(shù)據(jù)可以合理地反映項(xiàng)目在進(jìn)度、資源等許多方面的情況。我們?cè)谇懊娴? 章中，已經(jīng)介紹了一些相關(guān)的指標(biāo)和計(jì)算方法。從中應(yīng)該看到，要全面形成量化的計(jì)劃基準(zhǔn)和獲得量化的項(xiàng)目實(shí)際績(jī)效指標(biāo)，就必須能夠正確地做出項(xiàng)目成本預(yù)算，并采集到準(zhǔn)確的項(xiàng)目實(shí)際成本數(shù)據(jù)。為此，企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理必須能支持項(xiàng)目預(yù)算、核算的要求，明確項(xiàng)目成本核算與企業(yè)內(nèi)按產(chǎn)品核算、按部門核算、人員績(jī)效考核等之間的關(guān)系，明確項(xiàng)目的各項(xiàng)成本結(jié)構(gòu)和成本指標(biāo)，以指導(dǎo)項(xiàng)目預(yù)算，同時(shí)能夠采集并提供項(xiàng)目的實(shí)際成本數(shù)據(jù)。
（3） 成本的產(chǎn)生是資源的耗費(fèi)。為了能夠得到清晰的項(xiàng)目成本管理的方法，首先就要對(duì)企業(yè)內(nèi)整體的項(xiàng)目資源進(jìn)行分析，明確資源的種類、生產(chǎn)效率、價(jià)格因素等，并能夠做到在項(xiàng)目中的合理分配。這樣，在項(xiàng)目計(jì)劃中才能比較準(zhǔn)確地反映出項(xiàng)目任務(wù)對(duì)資源工作的具體需求量，而不是簡(jiǎn)單地表達(dá)出任務(wù)與資源的分配關(guān)系。在項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行中，亦須能夠跟蹤到任務(wù)中的資源的實(shí)際耗費(fèi)情況，從而獲得項(xiàng)目的實(shí)際成本。總之，只有在準(zhǔn)確制定項(xiàng)目計(jì)劃和跟蹤資源的耗費(fèi)情況的前提
下，才能夠做好項(xiàng)目的成本管理。所以說，做好項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵是做好對(duì)資源的管理。
（4） 通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析和對(duì)市場(chǎng)行情的跟蹤，企業(yè)能夠計(jì)算出各項(xiàng)資源的綜合成本指標(biāo)，然后利用這些成本指標(biāo)和項(xiàng)目計(jì)劃中的資源需求，自底向上地計(jì)算項(xiàng)目預(yù)算，這是常用的一種方法。值得注意的是，這種成本指標(biāo)不應(yīng)是企業(yè)對(duì)外的項(xiàng)目報(bào)價(jià)，需要從價(jià)格中扣除掉公司的各項(xiàng)管理成本分?jǐn)偅A(yù)留利潤(rùn)，要考慮項(xiàng)目對(duì)外采購(gòu)的應(yīng)付款等諸多因素。另一方面，企業(yè)出于特定的市場(chǎng)目的，可能導(dǎo)致對(duì)外價(jià)格低于項(xiàng)目成本，此時(shí)企業(yè)應(yīng)以投資的心態(tài)確認(rèn)合理的項(xiàng)目成本，而非簡(jiǎn)單地壓低項(xiàng)目預(yù)算。只有企業(yè)在正確理解項(xiàng)目成本，并能夠給出具體的成本指標(biāo)，這樣才能得到合理的項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)，才能比較真實(shí)地反映出項(xiàng)目的各種量化指標(biāo)。
（5） 量化的資源工作量的分配也是資源管理的重要基礎(chǔ)之一。因此必須首先明確項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度的要求，明確資源分配，進(jìn)而得到資源在任務(wù)中分配的工作量。
（6） 在解決了項(xiàng)目成本管理的問題后，就可以通過對(duì)企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目數(shù)據(jù)的綜合分析，根據(jù)管理的要求，確定出項(xiàng)目量化考核的指標(biāo)，作為項(xiàng)目考核的依據(jù)，以后對(duì)這些指標(biāo)不斷進(jìn)行優(yōu)化。在圖中，要達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的量化考核，就至少經(jīng)歷三個(gè)階段。第一階段重點(diǎn)是項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度，首先從項(xiàng)目工期上管住項(xiàng)目的進(jìn)度。因?yàn)檫M(jìn)度不僅經(jīng)常被作為項(xiàng)目績(jī)效的重要指標(biāo)，而且進(jìn)度的延遲也通常都會(huì)造成其他指標(biāo)的惡化；第二階段的重點(diǎn)是在資源使用方面，在進(jìn)度能滿足要求的情況下，進(jìn)一步關(guān)注項(xiàng)目過程中的資源消耗情況，對(duì)于以人力資源為主的項(xiàng)目來說，主要就是關(guān)注項(xiàng)目中人力資源的工時(shí)數(shù)；第三階段就是成本指標(biāo)，在項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)際的資源消耗情況都能夠掌握的情況下，結(jié)合資源的價(jià)格水平，即資源的單位成本指標(biāo)，就可以很容易地計(jì)算出項(xiàng)目的預(yù)算和實(shí)際成本指標(biāo)。
這樣，在不同的項(xiàng)目管理水平階段，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核的指標(biāo)一定是不同的。第一階段是不計(jì)成本，只考核項(xiàng)目進(jìn)度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標(biāo)的量化考核。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，需要根據(jù)這樣一種改進(jìn)過程，結(jié)合企業(yè)中現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目管理能力，在企業(yè)各方面職能部門之間開展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條件的，哪些是尚不完全明確還存在問題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括公司從上到下的概念是否有清晰的共識(shí)、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制度的實(shí)行是否到位。對(duì)于完全具備條件的，就可以首先實(shí)施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對(duì)于尚不完全明確還存在問題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)、在配套的管理改進(jìn)上投入的力度，根據(jù)這些因素做出判斷，為企業(yè)的項(xiàng)目管理改進(jìn)過程選擇一個(gè)合適的起點(diǎn)，一步一個(gè)腳印地前進(jìn)，不能拔苗助長(zhǎng)。否則，如果對(duì)項(xiàng)目信息進(jìn)行了不合理的量化，用缺乏基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來考核項(xiàng)目，將會(huì)直接誤導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的量化考核，造成企業(yè)內(nèi)的成員對(duì)項(xiàng)目管理改進(jìn)的不信任，對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理的改進(jìn)將是很不利的。