營銷人員績效考核一般方法及其比較
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一、雇員比較系統(tǒng)
該方法是將營銷員工按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，互相作為參照系進(jìn)行考核，從而達(dá)到結(jié)果具有可比性的要求。
雇員比較系統(tǒng)按照實施程序又分為排序法、平行法、硬性分布法三種，以下分別予以說明。
首先是排序法，就是把要參與考核的營銷員工，按照設(shè)定的指標(biāo)，從最好一直排到最后一名，每個人的得分與其他人不能重復(fù)。如果有10個人參與考核，他們的分?jǐn)?shù)就只能是從1到10。這樣可以直觀的對參與考核的員工進(jìn)行評價。
排序法應(yīng)用最重要的是指標(biāo)的選取，也就是衡量標(biāo)準(zhǔn)的選取，營銷人員應(yīng)用此法操作比較簡單,可以直接用每個人的業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)。此方法的特點是簡單易行，但考核指標(biāo)過于簡單，不能全面地反映綜合素質(zhì),所以僅適合于正在起步的相關(guān)考核體系不健全的企業(yè)采用。
再就是平行比較法，就是選取幾個相關(guān)的指標(biāo)，對營銷人員進(jìn)行比較，比較結(jié)果不用數(shù)字排名，而是采取在每個項目上誰做得好和壞或正和負(fù)來比較，最后將每個人在所有項目上的好和壞的數(shù)量加總進(jìn)行比較。
此方法也是人和人比，優(yōu)點是簡明扼要、一目了然，對漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用，缺點是過于簡單，而且人和人比較，用的指標(biāo)不全面就會造成結(jié)果的片面，同時，主觀隨意性較大，對考評人要求較高，要有能力做到公正客觀的評價。
最后是硬性分布法，就是硬性要求一個團(tuán)隊的員工考核結(jié)果按照正態(tài)曲線分布的，（事實上也的確如此），可以選出一些指標(biāo)來，但是整個營銷隊伍考核的最終結(jié)果應(yīng)該是好的占到10，差的占到5-10，其余大部分人員在中間位置上。
從以上三種方法看，整個雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點是成本低、好學(xué)易用、評定所花費的時間和精力較少，一定程度上避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）、容易做出決策。
其缺點是判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，評定過程中主觀隨意性較大，評定結(jié)果不能以客觀明朗的方式反饋給員工，不能引起進(jìn)步，無法公正的對員工做比較。
二、尺度評價表法
該方法是對營銷員工按照工作崗位的要求，同時設(shè)定幾個評價指標(biāo)，每個評價指標(biāo)又分為5等作為尺度，這樣每個人的評價結(jié)果是獨立的，最后再匯總評價結(jié)果進(jìn)行總排名。具體如下表：
該方法的優(yōu)點是比較實用，應(yīng)用成本較低，人力資源部門開發(fā)較快，適用范圍廣，基本可滿足大部分企業(yè)的營銷崗位。
其缺點是判定績效的準(zhǔn)確性不夠，不能有效的指導(dǎo)行為，不能擁有反饋效果，更不利于負(fù)面反饋。
三、行為定位等級評價法
該方法是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。
舉例：考核營銷人員的日常工作積極性行為，行為定位等級評定是這樣測定的，如下表3-2：
把營銷人員的日常工作積極性，從最好到最壞列一個等級，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級，他做的事情符合第一級打6分，如果他做得不好，做錯了還總有借口，那就給他打1分，這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個營銷人員日常工作積極性的一個總的分?jǐn)?shù)。
行為定位等級評定法，是一個較為具體的評價方法，當(dāng)看到自己得分低時，就知道自己的工作可能出了問題，比較實用。
行為定位等級評價法實際應(yīng)用過程中有五個步驟：
1、要獲取關(guān)鍵事件，將被考核者集中起來，討論他們的工作崗位上，主要有哪些事項是必須做好的，關(guān)系到公司整體利益的，將其一一列出。
2、定出幾個關(guān)鍵的事件，并作出打分等級，同時自己定位。
3、將他們自己列出的事件和等級交由人力資源專家或?qū)I(yè)顧問，將事件劃分出好壞，并重新分類、分檔。
4、進(jìn)行關(guān)鍵要素評定，根據(jù)實際情況的需要，定出最后的要素，包括好的和不好的。
5、最后建立系統(tǒng)的工作績效考核體系。
該方法的優(yōu)點是可以有效的指導(dǎo)營銷員工的行為，有利于及時改進(jìn)，同時等級的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確，各種要素之間比較獨立、不互相依賴，具有較好的連貫性和
可靠性。
該方法的缺點是，首先需要花大量的事件和精力做前期的準(zhǔn)備工作，整體實施的成本比較高，各種行為對公司的整體發(fā)展而言，其后果不是同一的，被評估者的行為很有可能處于量表的兩極。
四、關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是指日常考核過程中，觀察、書面記錄營銷員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實，從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。
關(guān)鍵事件法是由美國的學(xué)者Flangan和Bara創(chuàng)立的。應(yīng)用過程中主要包括：觀察、書面記錄員工所做的關(guān)鍵事情、總結(jié)該關(guān)鍵事情的評價與結(jié)論。
關(guān)鍵性事實是指一個營銷員工在考核期內(nèi)，所做的很出色的事情或很差勁的事情，相關(guān)負(fù)責(zé)人要把這些事情及時記錄下來，等到最后考核打分時，把日常的記錄拿出來，就會很快的做出最后的結(jié)論。
Star的英文翻譯是星星，所以此方法又叫做星星法，這個星星有四個角，分別代表了關(guān)鍵事件記錄所需要的四個方面：
情景是指，這個事件發(fā)生時的情景是怎樣的。
目標(biāo)是指，為什么要做這件事，原因是什么。
行動是指，當(dāng)時采取了什么樣的行動。
結(jié)果是指，采取這樣的行動得到了什么結(jié)果。
關(guān)鍵事件法一般不能單獨使用，它只是整個考核體系中某類特殊事件應(yīng)采用的方法，因為，關(guān)鍵事件不是每天都發(fā)生的，是一些特殊的事項，特別好的或特別壞的，所以這個考核方法只是一種輔助性的，是為了給整體考評提供幫助。
該方法的優(yōu)點是有理有據(jù)、成本較低、如果及時反饋，能迅速提高營銷員工的績效，如果不及時反饋，就成為其缺點，是積累小過失，可能會形成營銷員工離職的主要原因。
公司剛起步，在成長階段，沒有自己的考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄營銷員工的行為，以便為薪酬計劃，職位升遷或降級降職等判斷提供有力的證據(jù)。
五、目標(biāo)管理
目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理方法，它與計劃和控制工作有很大的關(guān)系。目標(biāo)管理是具有活力的管理方法，因為下級人員通過設(shè)置目標(biāo)來承擔(dān)自己的義務(wù)。目標(biāo)管理實質(zhì)上一種允諾管理[4]，又叫成果管理，其目的在于結(jié)合營銷員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。
目標(biāo)管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績效考核的最常見的方法之一，因為這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的。例如，人們都認(rèn)為依據(jù)每個人的付出給與相應(yīng)的匯報是應(yīng)該的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個原因在于它能更好的把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到一致，從而減少員工們忙忙碌碌，但所做的事與組織目標(biāo)毫不相干的情況。
成功地運用這種方法需要一種積極地參與和比較開放的文化，較強(qiáng)的企業(yè)的凝聚力和敢于變革的企業(yè)精神，為了使目標(biāo)管理更富有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在應(yīng)用這種方法之前先對自己擁有的類似資源作調(diào)查。
目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)大約追溯到上個世紀(jì)五十年代。1954年，彼得.德魯克在其《管理的實踐》一書中說到：每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。1960年，道格拉斯.麥格雷戈在其《在企業(yè)中的人的因素》一書中提到：綜合與自我調(diào)整—自上而下制定管理目標(biāo)。1961年，喬治.奧迪奧恩在其《管理目標(biāo)的制定》一書中指出：管理組織的上下層人員要一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己成果的預(yù)測來規(guī)定每一個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)這個企業(yè)的工作，來評價他的每個成員的貢獻(xiàn)。
在中國，目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)稍晚于人力資源概念，因其與人們的價值觀相一致，而且能更好地把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，所以得到了迅速的推廣和應(yīng)用。
成功的目標(biāo)管理應(yīng)具備如下的先決條件：
首先，成功的目標(biāo)管理必須適合于企業(yè)的客觀情況，滿足現(xiàn)實需求；在目標(biāo)設(shè)立和考核過程中，必須避免個人之間不健康的競爭，倡導(dǎo)團(tuán)體參與設(shè)置目標(biāo)；考核體系建立完備后，必須進(jìn)行充分的培訓(xùn)準(zhǔn)備，包括目標(biāo)的執(zhí)行者和目標(biāo)完成狀況的評估者，都要在事前詳細(xì)了解考核體系，而且明確知道最終的結(jié)果應(yīng)用程度及范圍；為取得最大的支持，所有的部門都必須參與評價這種方法的成果與可操作性；尤其是企業(yè)高層管理人員，在目標(biāo)管理中不僅要從觀念上加以重視，更要做出表率。
目標(biāo)管理作為一種管理方法，鼓勵創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)互相矛盾的目標(biāo)或者根本沒有目標(biāo)。目標(biāo)管理是幫助營銷管理人員在組織需求和資源有限的范圍內(nèi)完成工作的有效途徑之一。在目標(biāo)管理中，上下級共同制定目標(biāo)，通過努力和協(xié)調(diào)來完成這些目標(biāo)。
目標(biāo)管理法的具體實施可以按以下四個步驟進(jìn)行：
首先設(shè)定績效目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)從明確組織戰(zhàn)略開始，自上至下逐級分解組織目標(biāo)；在分解過程中上下級共同確定各層級績效目標(biāo)，確定后上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量一定要達(dá)成共識。
其次，要確定目標(biāo)達(dá)成的時間框架，并確定各項績效目標(biāo)、績效指標(biāo)的重要程度，上下級就績效目標(biāo)完成的時間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)。
再者，將實際績效水平與績效目標(biāo)相比較，發(fā)現(xiàn)異常的績效水平要及時分析產(chǎn)生原因，并提出績效改進(jìn)措施，上下級之間就改進(jìn)措施達(dá)成共識，制定解決辦法和矯正方案，為目標(biāo)修正提供反饋信息。
最后，在以上的修正基礎(chǔ)上，考慮客觀環(huán)境的需要，設(shè)定新的績效目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評估結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)；為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)；上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達(dá)成共識。
以上可以看出，目標(biāo)管理法運用起來是一個不斷循環(huán)的封閉的系統(tǒng)，目標(biāo)管理的運用會促使企業(yè)一個又一個臺階的發(fā)展和壯大。在實際運用過程中，績效目標(biāo)的設(shè)定最為重要。從管理理論講，管理組織應(yīng)遵循的一個原則是：每一項工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開，因此衡量一個營銷員工是否稱職，就要看他對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，或者說稱職的營銷員工應(yīng)該明確的知道他期待達(dá)到的目標(biāo)是什么，否則，就會事倍功半，浪費資源，使組織蒙受損失。在組織目標(biāo)設(shè)定中，高層營銷管理人員主要與遠(yuǎn)景使命，任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)層次相關(guān)；中層營銷管理人員部分與人物和戰(zhàn)略目標(biāo)層相關(guān)，主要與具體的組織績效目標(biāo)相關(guān)，部分的與部門績效目標(biāo)相關(guān)；基層營銷管理人員部分與部門績效目標(biāo)相關(guān)，主要與營銷員工個人績效目標(biāo)相關(guān)。
一旦確定以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估，那就必須為每個營銷員工設(shè)立績效目標(biāo)。設(shè)立績效目標(biāo)時要注意以下幾點：
營銷目標(biāo)必須與在更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致；營銷目標(biāo)必須是具體的和富有挑戰(zhàn)性的；營銷目標(biāo)必須是現(xiàn)實的和可實現(xiàn)的，過高和過低的目標(biāo)都不利于企業(yè)的發(fā)展；營銷目標(biāo)必須是可以測量的，即使是定性方面的考核也盡量使用量化的指標(biāo)。
目標(biāo)管理的優(yōu)點如下：
1．目標(biāo)管理的應(yīng)用，有利于營銷行為與整體組織目標(biāo)相一致，從而可以把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去。
2．該方法比較實用而且運行成本低。
3．目標(biāo)管理體系制訂及考核過程中，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。
4．由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密相連，所以能很快的調(diào)動職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。
5．目標(biāo)管理比較公平，因為所有的標(biāo)準(zhǔn)是以客觀條件來設(shè)定的，因而評估的過程會相對減少偏見的產(chǎn)生。
6．目標(biāo)管理為組織內(nèi)部的交流和溝通提供了條件，從而改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。
7．目標(biāo)管理為
人力資源管理的開發(fā)和提高提供了平臺和依據(jù)。
目標(biāo)管理的缺點是，如果目標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，很容易引起短期行為，不利于企業(yè)長期的發(fā)展；在績效考核過程中，有一些不可控制因素，會影響績效結(jié)果的客觀表述，人力資源部門應(yīng)該監(jiān)控整個考核進(jìn)程。
六、360度考核
360度考核是近幾年提到比較多的一種方法，此方法理念及形式比較先進(jìn)，要求的企業(yè)管理水平較高，所以在我國信息化程度較高、人員素質(zhì)較高、管理水平較先進(jìn)的企業(yè)里應(yīng)用較多。
360度考核，是指針對被考核對象，按照崗位職責(zé)設(shè)定一定的指標(biāo)或問卷，要求被考核者的下級、平級、上級、客戶分別給與打分，同時關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化準(zhǔn)確，按照期初的計劃指標(biāo)完成情況，計算得分，最終達(dá)到全方位的考核信息。企業(yè)營銷人員直接面向市場，接觸客戶，故此方法尤其適用于企業(yè)營銷人員的績效考核。
本考核方法的優(yōu)點[5]如下：
首先，信息是從多方面收集的，因此結(jié)論會比較客觀公正，避免了私人恩怨的打擊報復(fù)，或者個人有意無意的主觀影響，收集的信息質(zhì)量比較好；同時，此方法注重內(nèi)外部客戶和工作小組這些因素，因此加強(qiáng)了部門之間的溝通，增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的員工交流，使員工在以后的工作中互相協(xié)作，提高團(tuán)隊效率。來自同事和其他方面的信息，有助于員工全面地了解自己，達(dá)到不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步和提高自我的目的；最后，此種考核結(jié)果客觀公正，人力資源部門依據(jù)它實行的獎懲措施較易推行，員工會支持，管理層也會比較滿意。
運用過程中，本考核方法的缺點也較多，本方法綜合各方面的信息得出結(jié)論，增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，會使最終的結(jié)果難以清晰地反映實際情況，無法做到有的放矢的反饋與改正；營銷員工的對某一方面的個別表現(xiàn)，有可能產(chǎn)生相互沖突的評估，盡管各類評估在其各自的立場是正確的；本考核體系需要經(jīng)過長時間的培訓(xùn)和解釋才能執(zhí)行到底，成本較高；基于以上事實，本方法對公司的信息化管理水平、人員素質(zhì)、軟硬件條件要求較高，不帶有普遍的使用性；在考核過程中，尤其企業(yè)規(guī)模較大時，因為匿名或基層員工的不重視，有可能做出不客觀的評估。
以上六種績效考核的方法，出發(fā)點各不相同，實際操作也存在一定的差異，企業(yè)可采取某一種辦法，為了達(dá)到綜合考核的目的，也可以同時選取幾種辦法，不管選取哪種方法，都要本著客觀公正的原則，達(dá)到提高營銷員工工作積極性、主動性的目的，從而提高企業(yè)業(yè)績，完成企業(yè)目標(biāo)。