從多能工培養(yǎng)到班組人才任用
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合格的作業(yè)技能是保證工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的前提，也是班組準時制生產(chǎn)的重要基礎。員工技能管理是質(zhì)量管理和人員調(diào)配的重要條件，日本企業(yè)通過員工技能管理和多能工培養(yǎng)，有效地激發(fā)員工的學習熱情、提高整體作業(yè)水平，同時加強員工后備隊伍建設，提高企業(yè)的市場應變彈性。
技能評價四分法
技能評價四分法是對員工在某個具體崗位的作業(yè)技能進行評價的一種方法，即將崗位技能水平分成四份，對應將員工掌握的技能水平分成四級（見圖1）：
四分之一級：理論合格，表示員工經(jīng)過理論培訓，掌握了崗位應知的基礎知識。
四分之二級：實操合格，表示員工經(jīng)過實操培訓，掌握了崗位應會的基本技能。
四分之三級：獨立作業(yè)，表示員工經(jīng)過上崗操作和跟蹤指導，能夠達到崗位標準化作業(yè)要求，能夠安全生產(chǎn)并保證工序質(zhì)量、作業(yè)速度達到
標準工時的要求。
四分之四級：全面掌握，表示員工經(jīng)過一個階段的崗位鍛煉，不但滿足獨立作業(yè)的要求，還對工序原理、設備結構、預見性質(zhì)量控制和工序作業(yè)改善有了一定程度的掌握——不但知其然還知其所以然，同時具備必要的應變能力和改善能力，能夠培養(yǎng)新員工。
對于個人而言，根據(jù)技能評價四分法，結合具體崗位的作業(yè)內(nèi)容和技能要求，明確員工崗位技能的四個水平，能夠使員工客觀評價自己、明確學習方向；
班組長對員工的技能狀況掌握到位，對不足者加強培訓、指導和跟蹤，對優(yōu)秀者給予肯定、鼓勵并靈活任用，讓優(yōu)秀員工以老帶新，發(fā)揮其能力。
對于班組而言，利用技能評價四分法對員工進行崗位技能評價，并通過管理看板展現(xiàn)出來（見圖2），班組全員對各崗位和人員的技能狀況心中有數(shù)，易于人員調(diào)配，生產(chǎn)增減和人員異動都能“化險為夷”。
結合多能工培養(yǎng)計劃，更能有效地引導員工從一般崗位向重要崗位和關鍵崗位挑戰(zhàn)，從單能工向多能工轉(zhuǎn)變；通過多能工培養(yǎng)做好一線人才儲備，還能化解工作當中的一些人際難題。
多能工培養(yǎng)
多能工是指掌握多個崗位作業(yè)技能的一線員工。每個班組都需要有一定數(shù)量的多能工，每個崗位都需要兩個以上的人員掌握。（見圖2）：
日本企業(yè)進行多能工培養(yǎng)的主要方法有計劃性培訓、輪崗作業(yè)、崗位調(diào)整和技能競賽四種。利用《員工動態(tài)管理一覽表》對員工技能狀況進行一目了然的管理，通過技能評價、管理看板、經(jīng)驗交流、精神激勵和物質(zhì)激勵等方式，創(chuàng)造勤學上進、一崗多能、比學趕幫超的良好局面。
日本企業(yè)的人才任用
日本企業(yè)有很多看起來不起眼、內(nèi)里有乾坤的人才任用方式，例如一線崗位安排、骨干和班組長選拔、間接崗位人員安排等都有很多奧妙，結合企業(yè)的組織結構、崗位層級和薪酬福利制度，構成一線員工多途徑職業(yè)發(fā)展路線（見圖3）。
只有完全掌握本班組各崗位技能、性格外向、有一定管理能力及培養(yǎng)潛力、愿意承擔管理責任的骨干員工才有機會當班組長，走上管理發(fā)展路線。
日本企業(yè)的間接崗位也就是質(zhì)量、工藝、設備、倉儲、計劃等職能崗位（中國稱二線崗位），其員工大部分來自生產(chǎn)一線，也就是具備一線作業(yè)經(jīng)驗、對生產(chǎn)流程和生產(chǎn)工藝有一定了解、同時具備某方面技術或技能特長的一線人員，可以選拔到二線崗位。
這樣做的好處，一是使間接崗位人員急生產(chǎn)所急、急生產(chǎn)所需，更好地服務于一線生產(chǎn)、服務于以最短的交貨周期實現(xiàn)準時制交貨目標，從而促進各職能與生產(chǎn)部門的業(yè)務合作，提高企業(yè)整體效率；二是為一線員工創(chuàng)造一個不斷提升的職業(yè)發(fā)展空間，充分調(diào)動員工的學技能、學技術、謀發(fā)展的積極性。
在中國，員工普遍有“只要不在一線干活兒就是光榮的”心理，有的人開一部叉車都會覺得比一線員工光榮，這不是對錯問題，而是國人的心理特性。如果我們能夠借鑒日本企業(yè)的人才任用方式，將極大地調(diào)動一線員工的積極性。有時候，一位一線女工被調(diào)到辦公室做文員都會受到很大激勵，也會成為一個很好的員工指引。
班組管理與企業(yè)應變彈性
當前，中國企業(yè)正在經(jīng)歷融入全球經(jīng)濟體系之后的第一個寒冬。對于日本企業(yè)來說，“過冬”已經(jīng)不是第一次了，戰(zhàn)后40年，日本進行了五次產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和升級，經(jīng)濟危機和原材料價格上漲是背后的主要推手。對企業(yè)來說，每一個冬天都是一次劇痛，同時也是一次涅 ，每一個冬天固然有很多體弱多病的日本企業(yè)死去，卻有更多的日本企業(yè)在歷冬之后獲得了新生！新日鐵、豐田、索尼和松下等一批全球知名企業(yè)就是這樣錘煉出來的。
在這一過程中，日本企業(yè)班組管理所運用的員工技能管理、多能工培養(yǎng)和人才運用方式對企業(yè)應對環(huán)境變化發(fā)揮了重要作用。
與中國企業(yè)不同，日本企業(yè)面臨淡季減員時并非把技能低的員工減掉，而是把技能高的員工抽出來，這樣就拉動一線員工學習更重要的崗位，單能工變多能工，而骨干員工則被集中起來進行專題改善，或到技能研修所開發(fā)課程、再派送到海內(nèi)外工廠進行技術轉(zhuǎn)移。
應該強調(diào)的是，日本企業(yè)的一線技師制、內(nèi)部講師制和技能研修所在企業(yè)人才培養(yǎng)和可持續(xù)發(fā)展中功不可沒。