職位評價新工具：替代性評價
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職位評價是現(xiàn)代人力資源管理中的一項關(guān)鍵技術(shù)，旨在通過對企業(yè)內(nèi)各職位相對價值的評價，為確定各職位薪酬水平提供依據(jù)。
一般職位評價的方法分為排序法、因素比較法、評分法和點數(shù)計分法（或要素計點法）。排序法與因素比較法相對簡單粗放，較常適用于職位類別和數(shù)量較少的企業(yè).而目前用得相當(dāng)普遍的職位評價方法是評分法和點數(shù)計分法。由于這兩種方法都較全面地考慮了一個職位工作責(zé)任、工作技能和工作強(qiáng)度等要素，能夠比較客觀地對各職位的相對價值進(jìn)行評價。
職位評價是解決企業(yè)薪酬支付內(nèi)部公平性的重要方法。而成功的薪酬設(shè)計還應(yīng)體現(xiàn)外部市場競爭力，即能有效地留住企業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，同時對外部優(yōu)秀人才具有吸引力。
但是，上述職位評價的方法不能很好地解決外部競爭性評價問題。一些企業(yè)的解決辦法是在確定薪酬總水平時參照市場價位，但不能有針對性地對各個職位的外部競爭性進(jìn)行評價。
一般職位評價的主要因素工作責(zé)任要求、工作技能要求、工作強(qiáng)度要求等，著重從靜態(tài)的角度對職位特性進(jìn)行評價。而引入“可替代性評價”要素，即從動態(tài)的、市場導(dǎo)向的角度進(jìn)行職位評價。
可替代性評價，是評價企業(yè)在招聘、培訓(xùn)、留用各職位一個合格員工的難度及成本。難度和成本越高，表示該職位任職者的可替代性越低，則相應(yīng)的薪酬水平也應(yīng)越高，否則就難以吸引或留住這樣的人才。反之亦然。
可替代性評價的因素包括：招聘難易程度、上崗培訓(xùn)成本、基本勝任時間和職位市場價值，其具體評價內(nèi)容如下表：
序因素名稱評價內(nèi)容
1招聘難易程度評價從外部市場招聘合格新員工任現(xiàn)職的招聘時間、招聘成本及復(fù)雜性
2上崗培訓(xùn)成本評價為使新員工上崗適應(yīng)工作，企業(yè)所必須付出的平均培訓(xùn)成本的大小
3基本勝任時間評價新員工從上崗到基本勝任的一般時間跨度
4職位市場價值評價本行業(yè)、本地區(qū)該崗位任職人員的平均薪資收入水平
（1）招聘難易程度：根據(jù)本單位在人才市場招聘的實際經(jīng)驗來分析各職位招聘的一般時間、花費成本和復(fù)雜性。如果企業(yè)對某些職位缺乏外部招聘的經(jīng)驗，則可根據(jù)各省市人才招聘機(jī)構(gòu)公布的人才供需及薪資指導(dǎo)價位進(jìn)行分析（目前國內(nèi)多數(shù)大、中城市均定期有相關(guān)統(tǒng)計）。一些知名大企業(yè)到人才市場開展招聘活動的目的并非全是為了補(bǔ)充人員，有時僅是想了解相關(guān)職位的市場供需狀況與招聘難度，借以對本企業(yè)的人力資源管理提供決策信息。招聘難度越高，現(xiàn)職位任職者的可替代性越低。
（2）上崗培訓(xùn)成本：使一個僅具備基本上崗素質(zhì)的新員工能適應(yīng)本職位工作而必須進(jìn)行培訓(xùn)所花費的各種培訓(xùn)資源（時間、人力、物力、財力）的大小。一般根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)工作經(jīng)驗來分析，培訓(xùn)成本越高，職位可替代性越低。
（3）基本勝任時間：根據(jù)職位的具體工作情況按一般上崗人員平均素質(zhì)進(jìn)行評價。勝任時間越長，可替代性越低。
（4）職位市場價值：主要依據(jù)外部市場同職位（要注意職位名稱與工作內(nèi)容是否相吻合）任職者的薪資水平。薪資水平越高，可替代性越低。
需要特別指出的是，上述評價因素有一個基本假定，即以適合本職位任職條件的一般素質(zhì)人員為基礎(chǔ)（這個假定針對素質(zhì)這一客觀因素而非具體的個人）。
在具體操作時，既可以對組織內(nèi)所有職位的可替代性按因素進(jìn)行排序，也可以對各因素設(shè)定若干等級，再按各職位的對應(yīng)等級計分排序。
可替代性評價的具體實施效果如何呢？回答是肯定的。根據(jù)我們在湖南硬質(zhì)合金集團(tuán)、佛山日升電業(yè)、深圳鏗鏘玫瑰服飾、藍(lán)欣實業(yè)等十余家企業(yè)的評價運用均取得了良好效果。對其中五家企業(yè)的評價相關(guān)性統(tǒng)計分析（即對工作責(zé)任、工作技能、工作強(qiáng)度與可替代性四類評價要素的單項評價與最終評價結(jié)果之間的相關(guān)性進(jìn)行分析），以此判斷各類評價要素對最終評價結(jié)果的影響程度，結(jié)果工作責(zé)任、可替代性、工作技能、工作強(qiáng)度與最終職位評價結(jié)果的相關(guān)系數(shù)分別為：0.99593、0.99382、0.99258和0.97605。可見，“可替代性”評價僅次于“工作責(zé)任”評價，具有良好的效度。
實際上，可替代性評價不僅僅是一種職位評價的方法，而且還是一種用人管理的思想。因為此項評價不僅讓管理者也讓任職員工認(rèn)識到被替換的難易程度或可能性，給我們的人力資源管理諸多啟示。
在用人、留人上，企業(yè)管理者應(yīng)對可替代性低的職位員工（一般都是關(guān)鍵、骨干員工）重點予以關(guān)注，在分配方面應(yīng)予適當(dāng)傾斜。另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還要特別注意避免對這類員工的過分依賴。如果企業(yè)感到某些員工缺一不可，那么企業(yè)發(fā)展已埋下了危險的禍根。他們一旦流失，往往對企業(yè)的發(fā)展造成重大影響。為了解決這個問題，一是可替代性低的關(guān)鍵職位的后備人才建設(shè)至關(guān)重要，人力資源規(guī)劃應(yīng)該重點識別并確定關(guān)鍵職位的人才梯隊配備、培訓(xùn)規(guī)劃。二是在職責(zé)分工上應(yīng)防止多項重要工作集中于少數(shù)職位，從而提高職位的可替代性，降低任職者對企業(yè)的控制、要挾能力。美國企業(yè)員工的忠誠度普遍較低，流失率高。因而企業(yè)用人的總體特點即是職責(zé)分工細(xì)而專，有效地控制企業(yè)對任職者的過分依賴。
可替代性評價采取市場導(dǎo)向的思路，讓企業(yè)和員工跳出企業(yè)看職位。在動態(tài)、開放的環(huán)境中分析職位的價值，可有效減輕因信息不對稱導(dǎo)致的用人方法不當(dāng)。深圳有一國內(nèi)著名電信企業(yè)，其保安員的月薪曾達(dá)到近3000元，但保安員們?nèi)匀徊粷M意，因為相比其他員工他們的收入是“很低”的。后來企業(yè)考慮市場價位先解聘所有保安員再按月薪1800元重新公開招聘，結(jié)果絕大多數(shù)原保安心安理得又重新來競聘，上崗后干得也很好。——從可替代性評價來看，保安員的可替代性是較高的，1800元的月薪在當(dāng)?shù)刈阋哉械剿刭|(zhì)很高的保安員，而原來的高薪只是考慮內(nèi)部分配“公平”的結(jié)果。可見，可替代性評價對企業(yè)和員工的薪酬定位具有良好的市場壓力傳導(dǎo)作用。
可替代性評價采取動態(tài)管理的思想，要求企業(yè)對職位評價應(yīng)定期進(jìn)行重估和調(diào)整，從而避免管理的僵化。
相信可替代性評價能為人力資源工作者提供一種新的工作思路。