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                                    國企生產(chǎn)系統(tǒng)薪資改革
          
                                
          
                                    作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
          
                                項目背景
          
這是一家有著40多年歷史的大型國有制造企業(yè)，經(jīng)現(xiàn)代企業(yè)制度改造后，成立了集團公司。該集團曾與咨詢公司就新時期、新背景下的企業(yè)戰(zhàn)略明晰與企業(yè)文化建設展開過合作，并取得了深入而顯著的成效。但與此同時，很多歷史遺留問題仍然深藏在企業(yè)的各個角落，需要有步驟、分階段地去解決。其中，員工的報酬仍然是沿襲著舊有的體系，無法起到有效的吸引人、激勵人和保留人的作用。
          
公司有5000多名工人，生產(chǎn)系統(tǒng)的薪資改革對公司的重要性不言而喻。佐佑通過調查與分析，發(fā)現(xiàn)公司舊有報酬體系的主要問題有：
          
基于崗位管理發(fā)放工資
          
公司只有“崗位”而沒有“職位”的概念。工資發(fā)放是基于“崗位”的。
          
公司曾探索并實行過“一崗一薪制”，即不管任職者的工齡長短、學歷、素質高低，一個崗位只設定一個工資標準。其目的是為了激勵年輕員工，使能者的回報不受工齡的限制，但結果卻造成了“平均主義”，不利于拉開差距。崗薪標準的制定依據(jù)受到了工人的挑戰(zhàn)；另外，同一崗位在不同分廠之間的工資標準不統(tǒng)一也引起了工人的不滿。
          
在舊有的體系中，崗薪的確定并沒有很好的體現(xiàn)職責、任職素質等要素，而主要是根據(jù)該崗位的操作內容、所處工序的位置等因素，無法從“價值”的角度來評定大小。所以，崗薪的不同標準受到置疑而不能給出有說服力的解答也就不足為怪了。
          
工資管理不統(tǒng)一，制度漏洞大
          
在工資管理制度上，公司一直采取的是工資總額承包制，即按照定崗定編核定分場的工資總額，由分場在內部自主進行工資的二級分配。工資管理的不統(tǒng)一不光使得“截流”、“吃空額”等暗箱操作的現(xiàn)象長期存在，而且造成相同工種在不同分場之間的收入差異太大，更無法傳遞公司層面的價值導向和相應的分配理念。
          
鑒于公司生產(chǎn)系統(tǒng)的歷史和現(xiàn)狀，一步轉化到新的薪資體系中不現(xiàn)實，而且也會產(chǎn)生較大的不穩(wěn)定，所以佐佑劃分了兩個階段來最終實現(xiàn)轉化——過渡階段和薪資管理階段。過渡階段的目標主要是搭建好以職位族為平臺的新的薪資框架，把現(xiàn)有人員放到框架當中去；薪資管理階段則是要把薪資和績效考核真正結合起來，實現(xiàn)對人的動態(tài)管理。為此佐佑和客戶HR及相關部門進行了如下的工作：
          
梳理現(xiàn)有職位
          
從職位族平臺的思路出發(fā)，佐佑和客戶共同找到了一套方法，把現(xiàn)有的數(shù)百個崗位梳理為幾十個職位，并歸到了兩大職位類當中。我們主要依據(jù)職責和任職素質兩個維度來對職位進行劃分，而這兩點也是現(xiàn)階段公司層面所認可的價值評價方向，即評價價值大小的關鍵是看職責的大小和相應任職素質的高低，由此來確定工資水平的高低。承擔的職責大、任職素質高，其工資也必然會高；公司不再會僅僅因為一個價值產(chǎn)出小、但勞動強度大的崗位就給其高工資。
          
設計薪資體系
          
首先確定薪資結構。“員工的薪資收入＝工資＋津補貼/福利”，其中“工資＝職位工資＋績效工資”。職位工資是一個價值基礎，也是公司層面主要關注的薪資水平?jīng)Q定因素；職位層級越高，職位工資也就越高。按職位類的不同，績效工資的基數(shù)和職位工資有不同的比例關系；實際的績效工資為績效工資的基數(shù)×考核系數(shù)，需和績效考核聯(lián)系起來。考慮國企的歷史和現(xiàn)狀，津補貼/福利做了少許的調整；需指出的是，我們新設立了“歷史貢獻補貼”，一方面利于穩(wěn)定，另一方面獎勵員工對企業(yè)的忠誠度。
          
其次確定職位工資的標準。為了使新的薪資體系能穩(wěn)定落實，有必要保證整個薪資體系價值層次的延續(xù)性；同時，生產(chǎn)工人的工資和市場接軌程度不大，所以佐佑選擇了以工資測算為基礎確定工資標準。本次薪資改革有人均50元/月的增資，這也大大降低了震蕩的幅度和風險。考慮到同一職位上存在任職者的差異，我們在每個職位層級上又劃分出了工資等級，對應不同的任職者。
          
經(jīng)過工資測算，初步確定出各工資等級的工資標準以及相應的人數(shù)分布和比例，再由公司領導根據(jù)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃對不同分場和工種作出價值判斷，適當調整標準和比例，由此得到了目標的薪資框架。在這一框架的各個等級上，有目標的職位、工資標準任職者的具體數(shù)目。
          
職位競聘
          
目標框架搭好后，下一步問題是如何把現(xiàn)有的人放到框架里去，實現(xiàn)“現(xiàn)實”的人和“目標”的工資標準的結合。解決辦法是：實施職位競聘。通過職位競聘，提高了員工對職位標準的認知，形成全員競爭的格局，真正落實了“職位”概念，同時也使新的價值分配體系得以順利落實。
          
以上改革達到的效果是：
          
落實了全新的價值導向
          
通過建立基于職位族的薪資體系，引入職位的概念，打破了舊有的注重年功、職稱的工資體系，轉向注重職責大小和素質要求；通過薪資設計鼓勵員工學知識、學技能、提高能力。公司的價值導向也因此得到了落實。
          
搭建了合理的薪資管理框架
          
通過價值分配與評價的權責分離，打破了傳統(tǒng)的工資總額承包制度，實現(xiàn)了公司對薪資的統(tǒng)一管理，從而填補了薪資管理體制上的漏洞，也有利于公司從整體上加深對不同分場、不同工種、不同任職者情況的了解，以便采取更有針對性的政策、措施。
          
建立起薪資與績效的管理機制
          
生產(chǎn)系統(tǒng)的薪資改革與績效方案緊密結合，鼓勵員工真正去關注崗位、關注績效產(chǎn)出，使得“薪資－績效”的關聯(lián)機制得到了極好的實現(xiàn)          
                                
          
                                    
          
                                        
          
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