流程再造新工具：PEMM框架
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業(yè)務(wù)流程是指從原材料進(jìn)入企業(yè)到產(chǎn)品流出企業(yè)這一運(yùn)營(yíng)鏈條上的所有工作。企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，不僅能夠大幅提高績(jī)效，還能為客戶(hù)提供更大的價(jià)值，為股東創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。很少有企業(yè)高管會(huì)質(zhì)疑這一點(diǎn)。事實(shí)上，各行各業(yè)的企業(yè)，無(wú)論其規(guī)模大小，幾乎都因?yàn)殛P(guān)注、衡量和重新設(shè)計(jì)了面向內(nèi)部和外部客戶(hù)的流程，而在成本、質(zhì)量、速度和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)上取得了顯著改善。然而，所有的變革項(xiàng)目推行起來(lái)都困難重重，流程變革就更為艱難了。失敗的例子也比比皆是。盡管有良好的意愿和必要的投資，但許多企業(yè)不是進(jìn)展緩慢，就是成效甚微。
作者與多家領(lǐng)先企業(yè)合作，用5年時(shí)間建立了"流程和企業(yè)成熟度模型"（PEMM）。這個(gè)新的模型框架可以幫助企業(yè)高管理解、規(guī)劃和評(píng)估基于流程的企業(yè)變革。
通過(guò)研究企業(yè)實(shí)施新流程的不當(dāng)之處，以及確保業(yè)務(wù)流程持續(xù)運(yùn)行的各種因素，作者最終篩選出了任何高績(jī)效流程所不可或缺的五個(gè)因素。首先，一個(gè)流程必須有具體明確的"設(shè)計(jì)"（design），否則執(zhí)行流程的人就不知道要做些什么，或者應(yīng)該什么時(shí)候做。其次，執(zhí)行流程的人，即"執(zhí)行者"（performer），必須具備適當(dāng)?shù)募寄芎椭R(shí)，否則就無(wú)法實(shí)施流程設(shè)計(jì)。再次，流程必須有一個(gè)"負(fù)責(zé)人"（owner），一位有責(zé)任、有權(quán)力的高管，確保流程出成效，也避免項(xiàng)目中途而廢。還有，企業(yè)必須協(xié)調(diào)信息技術(shù)和人力資源系統(tǒng)等"基礎(chǔ)設(shè)施"（infrastructure），以支持流程，為實(shí)現(xiàn)流程績(jī)效掃除障礙。最后，企業(yè)必須制定和使用正確的"指標(biāo)"（metrics），以評(píng)估流程的長(zhǎng)期績(jī)效，否則就不能取得我們希望的結(jié)果。一個(gè)流程如果具備了這些能動(dòng)因素，就有可能取得高績(jī)效。這些因素就是作者所稱(chēng)的"流程能動(dòng)因素"（process enabler），它們適用于單個(gè)流程，決定了流程的長(zhǎng)期運(yùn)行效果。它們相互依存：一旦其中一個(gè)因素缺失，其他因素也會(huì)失效。
然而，光有這些能動(dòng)因素還不夠，要發(fā)展高績(jī)效流程，企業(yè)還需要提供配套環(huán)境，具體說(shuō)來(lái)，就是必須在四個(gè)方面具備或培養(yǎng)"企業(yè)能力"（enterprisewide capabilities）：首先是
領(lǐng)導(dǎo)力（leadership），企業(yè)高層必須支持基于業(yè)務(wù)流程的變革方法。其次是文化（culture），企業(yè)的組織文化必須重視客戶(hù)、團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人責(zé)任和變革意愿，只有這樣才有可能推動(dòng)基于流程的變革項(xiàng)目。再次是專(zhuān)業(yè)技能（expertise），企業(yè)必須有一些人具備流程再造的技能和相關(guān)知識(shí)，造詣不精或者準(zhǔn)備不周的人是無(wú)法勝任這些工作的。最后是治理（governance），企業(yè)必須確保能夠管理各種項(xiàng)目和變革計(jì)劃，以免陷入混亂和沖突之中。整個(gè)企業(yè)都必須具備所有這些能力，才有可能貫徹流程能動(dòng)因素的要求，并保持流程的長(zhǎng)期績(jī)效。
流程能動(dòng)因素和企業(yè)能力構(gòu)成了一個(gè)完整的框架，企業(yè)可以利用這個(gè)框架來(lái)評(píng)估業(yè)務(wù)流程的成熟度，以及組織對(duì)流程變革的接受程度。作者介紹了米其林、加州汽車(chē)協(xié)會(huì)、利樂(lè)、殼牌、高樂(lè)氏、施奈德等多家企業(yè)，它們?cè)诓煌A段、以多種方式成功應(yīng)用了PEMM框架，并對(duì)基于流程的變革進(jìn)程進(jìn)行了評(píng)估。作者還建立了表格，方便讀者對(duì)企業(yè)及其流程的成熟度進(jìn)行自我評(píng)估。
有了PEMM框架并不意味著公司就能輕松走完流程變革之路。高管們必須克服困難，甚至歷經(jīng)痛苦才能設(shè)計(jì)出高績(jī)效流程，營(yíng)造有利于流程發(fā)展的環(huán)境。事實(shí)上，PEMM分析的結(jié)果常常令組織大感意外，因?yàn)樗鼈兊淖晕腋杏X(jué)總是優(yōu)于分析結(jié)果。然而，一旦知道自己所處的位置，再配備一張指路的地圖，總比在黑暗中跌跌撞撞要強(qiáng)得多。生活如此，流程變革亦如此。