走近精益和走進(jìn)精益
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曾幾何時，精益生產(chǎn)的思想似乎走進(jìn)了千家萬戶，似乎全世界的制造企業(yè)都開始推動精益生產(chǎn)，大有“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”之勢。但當(dāng)人們冷靜下來進(jìn)行思考的時候卻發(fā)現(xiàn)，自己竟進(jìn)入了一個不能自拔的誤區(qū)，取得的成果和自己想象當(dāng)中的目標(biāo)大相徑庭，完全不是一回事，這時人們開始懷疑、彷徨、不知如何是好，甚至懷疑精益生產(chǎn)是否適用于除了豐田之外的其他企業(yè)和其他行業(yè)！
豐田公司創(chuàng)造的神話：在汽車制造業(yè)競爭如此激烈的今天，全世界的汽車制造公司的經(jīng)營舉步維艱，利潤逐漸減少，但豐田人從利潤等于美國三大汽車公司的總和到持續(xù)的利潤增長為世界汽車制造業(yè)和世界制造業(yè)創(chuàng)造了難以置信的神話，為什么、為什么豐田人可以而我們不行，我們到底差了什么，很多人提出了這樣的問題。
為了能夠從更深的層面探討這樣的問題，本人從事了多年的研究，從在豐田擔(dān)任一家制造工廠的制造部長開始到多年的咨詢顧問的經(jīng)歷，雖有感受，但仍片面、管中窺豹，作為拋磚引玉，希望能夠給大家些有益的幫助。
一、從目標(biāo)不同到結(jié)果不同：
眾所周知，當(dāng)今世界的競爭絕對不是一家企業(yè)和另外一家企業(yè)在競爭，而是一個供應(yīng)鏈在和另外一個供應(yīng)鏈在競爭，在培訓(xùn)中幾乎所有的企業(yè)都同意我的說法，但在實際運做中有多少企業(yè)不使用所謂的“物流中心”呀。很明顯，明白道理和按道理去做實際上完全不是一回事。有多少企業(yè)會像對待你的客戶那樣對待你的供應(yīng)商，有多少企業(yè)會和供應(yīng)商一起承擔(dān)運營風(fēng)險，有多少企業(yè)會和你的供應(yīng)商一起分享利潤?
很明顯，所謂建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系是建立在不損害自己利益的前提下的，大家并不平等，怎么可能成為伙伴，進(jìn)行誠心實意的合作呢？比價采購，多方采購，進(jìn)貨檢驗充分體現(xiàn)了對供應(yīng)商的不信任，你不能與你不信任的人成為伙伴，也不可能建立堅強的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
綜合上述，很明顯，我們所謂的目標(biāo)并不是真的，是有一定前提條件的，支持我們行為的戰(zhàn)略目標(biāo)其實和豐田人有根本的不同，正確的思想才能有正確的行為，思想錯了，即便就是把豐田的工廠給你經(jīng)營也一定會失敗。
從外國品牌轎車登陸中國的時候開始，其實大家就在使用不同的戰(zhàn)略思想和目標(biāo)運行自己的系統(tǒng)。大眾進(jìn)入中國之后，首先使用了進(jìn)口件組裝的方法迅速獲取了高額利潤，但趨于成本的嚴(yán)重壓力，隨后在國內(nèi)選擇合作伙伴進(jìn)行零部件國產(chǎn)化，這些廠家是競爭得來的客戶，水平參差不齊，導(dǎo)致進(jìn)程受到影響，降低成本的活動非常困難，而豐田公司在晚幾年登陸中國大陸市場后，首先做的是建設(shè)零部件工廠，他們使用了和在日本幾乎相同的供應(yīng)商，由于大家非常了解，幾乎不需要溝通就可以非常順利地進(jìn)行工作，所以豐田在中國一起步就有一個非常堅強的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大家在不同的水平上進(jìn)行競爭，后果可想而知了。
豐田公司在需求產(chǎn)品前的四小時會將需求計劃發(fā)給供應(yīng)商，還會派出專家?guī)椭?yīng)商將制造周期縮短在四小時之內(nèi)，利用均衡生產(chǎn)的方式不隨意的改變需求計劃以不給供應(yīng)商造成困難，無論利用傳真或電子網(wǎng)絡(luò)，從來都遵循這樣的原則。獨家供貨的方式使供應(yīng)商的數(shù)量迅速減少，而管理少的供應(yīng)商只需要很小的成本，供應(yīng)商對應(yīng)穩(wěn)定的需求也并不需要過量的庫存，要求供應(yīng)商降價會先幫助供應(yīng)商降低成本，以保證雙贏,這就是差距。
在中國自己的企業(yè)中，目標(biāo)的問題就更加明顯了。雖然通過了多年學(xué)習(xí)TPS（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM），學(xué)會了豐田人所使用的很多工具，并投入了使用，但如果學(xué)會工具就可以成為豐田的話，通用汽車應(yīng)該成為高手。我去過通用汽車的中國工廠，他們有了幾乎所有的豐田人所使用的工具，ANDONG 、KANBAN 一應(yīng)俱全，但總覺得差了些什么，到底差了什么？異常發(fā)生了，生產(chǎn)線在停止，豐田的工廠內(nèi)幾秒中內(nèi)就會有反應(yīng)，而我們呢？！出現(xiàn)問題時，在豐田的工廠里大家為了解決問題可以廢寢忘食，而我們的現(xiàn)場又是什么狀態(tài)呢？象這樣的感受還有很多很多。
二、從個體效率到整體效率
我在豐田公司工作期間經(jīng)常聽到一句話：做公司的工作不能做自己的工作，深切地體會起來確實有很多感受，在我們的系統(tǒng)當(dāng)中所有的部門和人員都被考核，他們的收入和自己所從事的崗位及工作業(yè)績相關(guān)，這樣一來，每個人都會全力以赴地將自己的工作做好，但是自己的工作和公司工作的關(guān)聯(lián)性就沒有人考慮了。這樣一來，我們雖然耗費了大量的資源，但是很多資源并不能夠發(fā)揮出它應(yīng)該發(fā)揮的作用。
公司運營的真正目的是制造利潤而不是制造產(chǎn)品，那么追求產(chǎn)值能夠給我們帶來什么呀？只能是庫存。這不但不能夠提高公司的效益，而且會增加公司的庫存成本，可見公司的整體效率并沒有得到發(fā)揮。時間過半、生產(chǎn)任務(wù)過半、月初當(dāng)作月底干的口號﹍﹍究竟想說明什么，難道不值得深思一下嗎？
在滿足客戶需求的前提下，設(shè)備利用率其實是越低越好的，但在絕大多數(shù)的企業(yè)中卻把設(shè)備利用率作為了一項考核指標(biāo)進(jìn)行考核，銷售部門的工作核心是接到定單，而從來不考慮接單后給制造系統(tǒng)帶來的結(jié)果是什么，很可能運做后企業(yè)不但沒有利潤，甚至可能會虧損，因為應(yīng)對混亂的系統(tǒng)，企業(yè)會付出更大的成本。反過來，制造系統(tǒng)為了自己的方便會大批量地生產(chǎn)同一種型號的產(chǎn)品而無視客戶的需要，從而產(chǎn)生大量的庫存，庫存是最大的浪費這個觀點眾所周知，但卻得不到關(guān)注。
品質(zhì)部門會一味提高對品質(zhì)的要求而不關(guān)注客戶的需要和自己可以達(dá)到的能力，其實超出客戶需求的部分，客戶不會買單而自己卻犧牲了成本和準(zhǔn)時交付，他們?yōu)榱俗约阂?guī)避風(fēng)險而置公司的成本于不顧。如此種種充分體現(xiàn)了我們并不十分明白整體效率和個體效率之間的關(guān)系。我們對管理的理解千瘡百孔，使用的管理方法和希望達(dá)到的目的背道而馳。
總之，企業(yè)的運行需要的是系統(tǒng)行為，我們要關(guān)注的是企業(yè)的獲利能力和長遠(yuǎn)的發(fā)展，方法和目標(biāo)必須一致，否則會前功盡棄。精益生產(chǎn)是有靈魂的東西，失去了靈魂會變成行尸走肉，貌似神離。關(guān)注精益生產(chǎn)的靈魂比關(guān)注它的方法要重要的多，請大家務(wù)必十分注意。最后送一個小故事給大家，希望能夠給大家一些啟發(fā)。
有人問上帝：“天堂和地獄有什么區(qū)別？”上帝帶他去看地獄。地獄里有一口大鍋，鍋里煮著很多肉，很多人圍著鍋，手拿著一把很長的柄的勺在舀肉吃。然后，上帝領(lǐng)他去看天堂。他發(fā)現(xiàn)在天堂里同樣有一口大鍋，鍋里煮著很多肉，很多人手拿著一把很長的柄的勺在舀肉吃。上帝問，你知道天堂和地獄有什么不同了嗎？他說不知道。上帝感嘆地說，這就是你的水平。地獄的人每人為自己舀肉吃，所以每個人都吃不到肉，在挨餓；而天堂里的每個人在為別人舀肉吃，所以都能吃飽。”