皖北煤電：走在精益的路上
作者: 來(lái)源: 文字大小:[大][中][小]
中國(guó)企業(yè)從1980年就開(kāi)始學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，二十多年過(guò)去了，就連汽車行業(yè)都鮮有學(xué)得好的，何況采掘行業(yè)？
想當(dāng)初，豐田生產(chǎn)方式是在豐田汽車陷入困境：勞資沖突激烈，資金幾乎枯竭，銀行債權(quán)人提出了條件苛刻的“整改”要求，包括：裁員、產(chǎn)銷分離、高層人員調(diào)整等。在此種情形之下，才催生了豐田汽車“徹底消除浪費(fèi)”的樸素理念。但煤炭行業(yè)此時(shí)正值大發(fā)展時(shí)期，銀行甚至求煤炭企業(yè)貸款。在這種情況下，大家怎么可能有這樣的動(dòng)力？
“我們是學(xué)得還不‘像’豐田，煤炭企業(yè)也似乎與精益離得很遠(yuǎn)，但真搞起來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)非常適合我們！我們走上這條路的時(shí)間并不長(zhǎng)，但只要目標(biāo)正確，過(guò)程和曲折都是必需的。如果精益思想能在行業(yè)內(nèi)推開(kāi)，對(duì)提升行業(yè)管理水平，改善行業(yè)安全狀況和經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)有最大的幫助！”葛家德如是說(shuō)。
從“人命”切入
2004年下半年，皖北煤電從大家都關(guān)心的安全問(wèn)題入手，開(kāi)始了精細(xì)化的旅程。
說(shuō)到煤礦，一方面人們會(huì)想到暴利，一方面就是事故。不錯(cuò)，接二連三、觸目驚心的安全事故，讓人們?nèi)缃褚惶岬矫旱V，就想到“不要命”。暴利行業(yè)當(dāng)然不急于精細(xì)，但“人命關(guān)天”怎么能不精細(xì)？所以，皖北煤電把安全作為精細(xì)化管理的切入點(diǎn)，真是再合適不過(guò)了。由此，葛家德成功軟化了大家對(duì)精細(xì)化管理的抵觸情緒。
找到切入點(diǎn)之后，皖北煤電開(kāi)始通過(guò)強(qiáng)化式的培訓(xùn)，提高和轉(zhuǎn)變所有人的認(rèn)識(shí)觀念。之后是實(shí)踐操作，把公司的管理分解為安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人力資源和綜合管理五大系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)又根據(jù)實(shí)際情況細(xì)分為幾個(gè)模塊來(lái)探索和細(xì)化改善的方法。
為了更好地推進(jìn)，皖北煤電就利用一切機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變大家的意識(shí)。2004年，一個(gè)礦井發(fā)生冒頂事故。葛家德立即趕到現(xiàn)場(chǎng)，從工程設(shè)計(jì)、技術(shù)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全監(jiān)督、個(gè)人行為、心理因素上進(jìn)行系統(tǒng)追查。通過(guò)解剖“麻雀”，查出漏洞，不僅解決具體問(wèn)題，而且引起了對(duì)煤炭生產(chǎn)流程合理性的深入思考。各礦的安監(jiān)部門利用動(dòng)態(tài)檢查的時(shí)間，對(duì)每季度各生產(chǎn)礦井發(fā)生的典型事故，分別進(jìn)行系統(tǒng)追查，追根究底，舉一反三，力求找出事故發(fā)生的深層次原因。
安全事故的系統(tǒng)追查，使集團(tuán)的安全狀況大有改觀。實(shí)施精益管理的近3年，全礦區(qū)已杜絕了重大人身傷亡事故。
現(xiàn)場(chǎng)改善
精益化生產(chǎn)，要求的是持續(xù)改善，并成為員工自動(dòng)自發(fā)的行動(dòng)，形成習(xí)慣。而這些習(xí)慣只能在現(xiàn)場(chǎng)教育的基礎(chǔ)上才能養(yǎng)成。對(duì)此，皖北煤電的解決方案就是領(lǐng)導(dǎo)干部下現(xiàn)場(chǎng)辦公，礦長(zhǎng)、區(qū)長(zhǎng)要實(shí)際操作，進(jìn)行規(guī)范和示范教學(xué)，和基層員工一起優(yōu)化流程。
在皖北煤電，精細(xì)化管理的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)經(jīng)常在礦井下進(jìn)行。在講授光面爆破時(shí)，礦長(zhǎng)們畫(huà)線點(diǎn)眼，再到確定打眼角度、控制裝藥量，邊講邊示范。
皖北煤電要求管理者與工人結(jié)合緊密，要經(jīng)常在井下干活。礦井下的情況非常復(fù)雜，但現(xiàn)在把工作有效分解到每個(gè)崗位就不那么復(fù)雜了，再采取現(xiàn)場(chǎng)“手指口授”的方式，把動(dòng)作要領(lǐng)固化下來(lái)，久而久之就能形成習(xí)慣。
規(guī)范工作流程
下井前，首先強(qiáng)化安全宣誓；規(guī)范點(diǎn)名制度；要求值班人員根據(jù)員工的答到情況對(duì)員工進(jìn)行精神、身體狀況確認(rèn)，對(duì)狀態(tài)不佳員工，進(jìn)行原因分析，做出相應(yīng)安排；在班前會(huì)上，值班人員傳達(dá)調(diào)度會(huì)議精神；對(duì)照安全管理看板，介紹上班安全生產(chǎn)情況，安排本班的生產(chǎn)任務(wù)，分析當(dāng)班安全生產(chǎn)中可能存在的安全隱患、防范措施等要一一安排清楚，落實(shí)到人；對(duì)在重點(diǎn)崗位、工序、環(huán)節(jié)施工的人員，做到每一項(xiàng)工作都要有安全責(zé)任人；確定行走路線，指出沿途地點(diǎn)可能存在的安全隱患、安全注意事項(xiàng)。
下井時(shí)，待當(dāng)班人員到齊后，帶班人員檢查員工是否正確著裝，及時(shí)糾正錯(cuò)誤；帶班人員向井口考勤站報(bào)告后，方可列隊(duì)下井；在工作現(xiàn)場(chǎng)，由跟班人員根據(jù)“手指口述”內(nèi)容，現(xiàn)場(chǎng)示范教學(xué)；作業(yè)結(jié)束后，隊(duì)長(zhǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)班評(píng)估，召開(kāi)班后安全總結(jié)，交接班時(shí)，陪同下班隊(duì)長(zhǎng)對(duì)照“手指口述”標(biāo)準(zhǔn)，再次對(duì)工作現(xiàn)場(chǎng)檢查驗(yàn)收。
尋找動(dòng)力源
精細(xì)化管理在皖北煤電逐步開(kāi)展起來(lái)了。但真正的難題還在后面。
最難學(xué)的和最難做到的是“持續(xù)改善”。如何才能讓員工有“持續(xù)改善”的動(dòng)力？
對(duì)此，皖北煤電有自己的解決方案，那就是內(nèi)部的市場(chǎng)化運(yùn)作，讓精益改進(jìn)的成果與自己的收入掛鉤。
在集團(tuán)下屬孟莊煤礦生產(chǎn)一線某采區(qū)的員工，在搬運(yùn)生產(chǎn)所需水泥時(shí)，發(fā)現(xiàn)水泥缺斤少兩。這種情況過(guò)去也存在，以前員工寧愿水泥少裝點(diǎn)，以減輕勞動(dòng)強(qiáng)度。但現(xiàn)在不同了，材料費(fèi)用是與自己的工資總額掛鉤的，損失的就是自己的。因此現(xiàn)在的工人就會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)份量不足，及時(shí)與供貨廠協(xié)調(diào)，迫使廠商及時(shí)賠付了5噸水泥，為礦上挽回了經(jīng)濟(jì)損失。
恒源公司采煤二區(qū)過(guò)去在成本管理上一度十分粗放。員工每天領(lǐng)取生產(chǎn)材料都是隨來(lái)隨領(lǐng)，而且每月核算一次，管理漏洞多，浪費(fèi)極大。實(shí)施精細(xì)化管理以來(lái)，健全了生產(chǎn)成本運(yùn)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行工效成本倒算，徹底解決了原先生產(chǎn)材料“用多少、誰(shuí)用的”的糊涂賬。今年以來(lái)，采煤二區(qū)用工已經(jīng)從原來(lái)的176個(gè)減到120人。在減人的情況下，二區(qū)今年上半年就完成了去年一年的任務(wù)，而材料卻節(jié)約了30%。由于提高了效益，自然而然就反應(yīng)在工人的收益上，工人的積極性更加高漲。
但其實(shí)這還只是學(xué)到了精益生產(chǎn)方式的一點(diǎn)皮毛，距離真正意義上的精益生產(chǎn)還有相當(dāng)大的差距！
“不能完全按照豐田的一招一式，畢竟情況不同，但必須學(xué)習(xí)豐田的思維模式和做事理念！我們已經(jīng)走到了這條路上，就不會(huì)放棄。”葛家德說(shuō)。