如何管理生于80年代的員工
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管理80年代新型員工，一方面采用鼓勵性、思想性的管理方式，例如多發(fā)獎金，以此調(diào)節(jié)他們情緒化的特質(zhì)；另一方面，企業(yè)HR部門要加強與員工的溝通，多表揚他們。總的來說就是：引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通和獎勵。
“80后”特質(zhì)：獨立價值觀、富創(chuàng)造性、情緒變化大
80年代新型員工一般有可塑性強、自我中心、崇尚自由、容易被激發(fā)、興趣射獵廣泛、學(xué)習(xí)能力強、自信和創(chuàng)新這8個特質(zhì)。
舉一個生動的例子：“60年代的員工是頭低頭；70年代的員工是背靠背；80年代的員工則是臉貼臉。”
我們所指的80年代新型員工不是指農(nóng)民或民工，而是指80年代受過教育的知識員工。知識員工有獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調(diào)自我實現(xiàn)，主要考慮自己，自己怎么想就怎么做，受紀律約束小。正因為他們有知識，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動性很強。現(xiàn)在不是老板炒員工，而是員工炒老板。他們是企業(yè)的主人，是企業(yè)致富的源泉，因此，老板要為他們的工作提供條件、平臺。同時，知識員工的學(xué)習(xí)動機和成就動機很強，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富創(chuàng)造性。
《周易》把世界分為三元九運，每元180年，每部運60年。現(xiàn)在，世界正處于下元八運，屬艮卦。艮卦，代表男丁，也就是代表年輕化。而艮卦又代表山，在五行里面，山屬土，有吸納的能力。正因為土有吸納的能力，所以，土能包含萬物，就是說年輕一代(80年代新型員工)能接受新事物。土又能生萬物，因此年輕一代的創(chuàng)造能力強大。另外，山是高聳的、突兀的，故年輕一代喜歡突出自己、表現(xiàn)自己。山巒起伏、連綿不斷也表明了年輕一代容易波動，情緒變化大。
他們?yōu)楹晤l頻跳槽：社會因素、文化影響、個人意識
正因為80年代新型員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是，這些員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績效，獲取利潤；憂的是，新型員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。
造成新員工跳槽、辭職的原因主要是社會的客觀原因。改革開放以后，社會環(huán)境發(fā)生了大變化，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌。轉(zhuǎn)軌帶來的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。員工認為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對企業(yè)也不那么忠誠和熱愛了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。
除了上述的客觀原因，個人本身的特點也使新型員工頻頻跳槽、辭職。80年代，經(jīng)歷了改革開放，很多東西與以前都不一樣。社會發(fā)生了巨變，但很多東西又還沒有完善，像教育、管理等都還沒有形成系統(tǒng)。80年代新型員工就是在這樣一個不確定的環(huán)境中成長起來的。再加上受西方文化的影響，因此，他們的傳統(tǒng)職業(yè)道德觀念很淡薄，看到周圍的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。另外，由于前面所談到的知識員工的特點跟非知識員工的特點不同，所以在管理上也必然是不同的。沿用管理非知識員工的方法來管理知識員工必定不受用。
時至今日，單位這個概念正逐漸瓦解，每個人都漸漸變成了一個社會人。
隨著科技的發(fā)展，現(xiàn)在往往會出現(xiàn)后一代人教育前一代人的現(xiàn)象。像兒女教父母用電腦，父母要請教兒女怎樣上網(wǎng)。這些現(xiàn)象表明了現(xiàn)在是兩代人平等溝通的時代，不要認為老板總是比員工懂得多，就要教育員工，有時候，老板也要向員工學(xué)習(xí)。
我這樣留住“80后”新型員工的心
我來舉一個案例。作為新型的電信運營商，網(wǎng)通公司在1999年成立時就注定了扮演電信改革先鋒的角色。在經(jīng)歷了三次大融合后，現(xiàn)在員工的平均年齡是將近30歲，也就是出生于70年代末、80年代初的一代。那么，網(wǎng)通公司是怎樣從企業(yè)的角度引導(dǎo)他們成為符合企業(yè)價值觀的員工呢。
員工對是否有規(guī)范的制度化管理體系是十分看重的，這對塑造符合企業(yè)價值觀的員工也非常重要，影響深遠。規(guī)范的制度化管理體系體現(xiàn)了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網(wǎng)通公司主要分兩方面對員工進行管理。首先是明確的職業(yè)指引。員工在入職前我們會提供為期一個月的封閉式培訓(xùn)，使他們對公司的理解更全面、更深入。然后有半年的時間是工作體驗式學(xué)習(xí)。就是采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線分別在網(wǎng)通公司的銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、技術(shù)規(guī)劃等崗位上工作。最后再區(qū)分不同的職業(yè)傾向。另外，有70%管理風(fēng)格會影響組織氣氛，而有30%組織氣氛會影響組織績效，因此，網(wǎng)通公司一直都努力地營造積極向上的組織氛圍。網(wǎng)通公司的企業(yè)文化是：信任溝通、進取熱情、低調(diào)實干、業(yè)績承諾。在網(wǎng)通公司里，部門之間、員工之間、上下級之間都很注重溝通和信任。在公司里沒有打卡機，但遲到的現(xiàn)象卻不多見。網(wǎng)通建立了E路鑒言溝通渠道和E刊工作坊，使每個人都可各抒己見，因此每個員工都快樂地工作。僅為3%的員工的流失率就是一個明證。
我這里也有一個真實的案例。有一次我們公司要搞一個新項目，但過了一個星期，那些80年代的員工還沒有一個人能提出有創(chuàng)新的想法。我提出，要是誰先想到的話就獎勵1000元。結(jié)果到了第二天早上的9點，那些80年代的員工都還沒上班。打電話一問才知道，原來他們昨天工作到凌晨2點，一個晚上就把工作做好了。這個例子就說明了，對于80年代新型員工，我們要多給些鼓勵和利益才能激發(fā)他們的潛力。
《周易》的管理思想是剛?cè)峒鏉模簿褪钦f制度要硬，但手段要軟。管理80年代新型員工，一方面采用鼓勵性、思想性的管理方式，例如多發(fā)獎金，以此調(diào)節(jié)他們情緒化的特質(zhì)；另一方面，企業(yè)要加強與員工的溝通，多表揚他們。總的來說就是：引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通和獎勵。
在《贏周刊》這個集體里，60年代的員工是核心領(lǐng)導(dǎo)，他們講理想、講責(zé)任、講激情；70年代的員工是骨干和主力，他們考慮的是回報與付出是否平衡的利益；而80年代的員工則是以快樂為導(dǎo)向。管理最終還是要回到企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營和成長的問題上。因此，當前的企業(yè)文化的特質(zhì)要以快樂、年輕化為主。
以聯(lián)想和明基為例：聯(lián)想集團的管理模式是中國化的，在世界化的競爭當中顯得不適合。明基集團強調(diào)快樂、科技。明基甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運來的。明基的員工常常是晚上7點多還在辦公室的。大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實很可能他們正在玩。因為，在明基，工作、生活、學(xué)習(xí)是合而為一的。
對新員工的培養(yǎng)即組織社會化，是指新成員適應(yīng)一個組織的價值系統(tǒng)、認同組織文化、組織目標，學(xué)習(xí)組織新需要的社會規(guī)范及行為模式的過程。而組織承諾是員工對組織的一種態(tài)度，它能夠解釋員工為什么要留在某企業(yè)，所以也是檢驗職工對企業(yè)忠誠的一種指標。
通過研究，中國職工組織承諾因素分為五種類型：一是感情承諾。這部分員工通常是老職工或是開國元老，他們非常愛企業(yè)。二是規(guī)范承諾。這部分員工很看重社會的規(guī)范，他們認為，人是不能隨便跳槽，不能只顧自己而不考慮企業(yè)。三是理想承諾。這部分員工認為在該企業(yè)工作能發(fā)揮潛能，學(xué)有所用，所以就算是薪酬不是太理想也暫時不會離開。四是經(jīng)濟承諾。這部分員工考慮的只是利益，認為離開了企業(yè)會使自己蒙受經(jīng)濟損失。五是機會承諾。這部分員工通常都是找不到合適的單位的。凌表示，拋開經(jīng)濟承諾這類型不說，企業(yè)只有從各方面為其余四種類型的員工提供合適的條件，才有可能把員工留住。這就是所謂的“三留人”———“制度留人、待遇留人、感情留人”。
每個企業(yè)都不可能一樣，而且也不可能說整個企業(yè)只有80年代新型員工，因此，各個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點，創(chuàng)造出屬于自己的企業(yè)文化，才能留住符合自己企業(yè)價值觀的人才。