六個西格瑪帶來高質(zhì)量
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六個西格瑪在20世紀(jì)80年代誕生于Motorola。在短短的5年時間里，Mo－torola運用六個西格瑪使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10倍，從而在1988年榮膺極負(fù)盛名的美國Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎。隨后，Motorola毫不吝嗇地與其他公司分享了它質(zhì)量改進(jìn)的理論和實踐。90年代初，為數(shù)不多的幾家美國公司開始嘗試推行六個西格瑪，其中Allied Signal的成功引起了GE當(dāng)時的董事長兼首席執(zhí)行官Jack Welch這位傳奇人物的極大關(guān)注。1995年GE開始以其雄厚的財力不斷投入巨資全面推廣應(yīng)用六個西格瑪；1997年六個西格瑪給GE帶來的收益就已經(jīng)超過了投入的成本；2000年這項舉措在GE的年收益更高達(dá)25億美元。
六個西格瑪?shù)某晒适拢貏e是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六個西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動公司快速而健康地發(fā)展，從而給股東以豐厚的回報。近兩年來，國內(nèi)不少優(yōu)秀企業(yè)在學(xué)習(xí)和借鑒GE———世界最受關(guān)注的公司的成功經(jīng)驗的過程中，對六個西格瑪表現(xiàn)出了濃厚的興趣。
六個西格瑪是一種理念，它追求以客戶為中心。我們所在的企業(yè)或機構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域需要或值得改進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點放在那些客戶最關(guān)心、對企業(yè)或機構(gòu)影響最大的方面，也就是客戶質(zhì)量關(guān)鍵點（CTQ－criticaltoquality）。它提醒我們在尋找質(zhì)量改進(jìn)機會的時候不能強求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)，而忽略外部的客戶。
六個西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法，強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗行事。量化是六個西格瑪?shù)幕A(chǔ)，量化的指標(biāo)客觀地反映我們的現(xiàn)狀，從而引起人們的注意。六個西格瑪通過對真實數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析得出結(jié)論，告訴我們問題的癥結(jié)所在。
六個西格瑪是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具。在對現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)的時候，我們通常使用DMAIC———定義、測量、分析、改進(jìn)、控制。
六個西格瑪用Z值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。Z值是規(guī)范的上限（或下限）與均值之間所包含的標(biāo)準(zhǔn)差的個數(shù)。當(dāng)Z值達(dá)到6時，每百萬次機會中出現(xiàn)缺陷的個數(shù)為3．4，這被認(rèn)為是完美的流程或服務(wù)，也是我們追求的目標(biāo)。
六個西格瑪體現(xiàn)了不斷改進(jìn)、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。推廣應(yīng)用六個西格瑪要求我們聽取客戶的聲音，根據(jù)客戶的需要不斷地改進(jìn)我們的工作。而一個六個西格瑪項目往往會涉及多個不同部門的人員，他們作為一個團(tuán)隊，找尋公司內(nèi)外與其項目相關(guān)的最佳實踐，一起討論、分析，為實現(xiàn)項目的目標(biāo)而共同努力。
六個西格瑪隨著時間的推移而不斷地發(fā)展和完善。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷售隊伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個供應(yīng)鏈———六個西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范圍，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同的語言。
六個西格瑪所帶來的不僅僅是客戶滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的提高和凝聚力的增加。首先，六個西格瑪?shù)呐嘤?xùn)給員工提供了一個新的學(xué)習(xí)機會。其次，一個項目從定義到控制的整個過程是一個放權(quán)的過程。在這個過程中，項目小組成員運用種種工具進(jìn)行分析總結(jié)，制定解決問題的最佳方案，由始至終扮演著決策者的角色。他們的創(chuàng)造力和積極性得到充分的發(fā)揮。在應(yīng)用六個西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ咄瑫r，小組成員還需要與他人溝通、合作，克服項目進(jìn)展過程中碰到的種種困難，其結(jié)果是個人能力的提高和自信心的加強。
然而，并不是所有公司對六個西格瑪?shù)耐度攵嫉玫搅肆钊藵M意的回報。怎樣的員工參與和承諾，對于任何一個新舉措的實施都是一個巨大的挑戰(zhàn)。