流程管理和改進工具
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工具一：兩個小組
流程改進作為一個專項項目，在流程著手優(yōu)化或改造之前就應(yīng)成立專門的流程領(lǐng)導(dǎo)小組和流程推行小組。流程領(lǐng)導(dǎo)小組組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，小組成員包括公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)，主要負責(zé)流程改進思想的推動、流程改進中度的把握。這個小組的關(guān)鍵是通過組長的現(xiàn)身說法、身體力行來發(fā)起流程實施思想的轉(zhuǎn)變，通過流程領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一呼聲來推動流程實施思想的轉(zhuǎn)變。很難想象如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，如果高層領(lǐng)導(dǎo)口徑不統(tǒng)一，流程還能成功實施。
流程推行小組組長由一名公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，小組成員包括相關(guān)部門的負責(zé)人，主要負責(zé)前期流程制定的配合、后期流程實施的推動。這個小組的成員了解流程操作細節(jié)，同時具備一定的權(quán)威性，是參與流程制定、推動流程實施的最佳人選。這些人員在前期流程制定過程中參與最多、理解最深，隨著參與和理解的逐步深入，潛移默化中使他們本身成為流程最忠實的執(zhí)行者，從而保證他們有能力也有資格能夠成為流程實施的推行者。當然，流程推行小組的操作也離不開流程領(lǐng)導(dǎo)小組的堅強支持。
工具二：流程改進動員會
這個工具說起來很簡單，就是一個簡單的全員參與的會議，這個會議包括領(lǐng)導(dǎo)動員和明確流程制定各部門、人員需要配合事項兩個部分。在流程開始制定前由流程領(lǐng)導(dǎo)小組組長做動員，說明流程制定的目的、范圍，表明態(tài)度，可能的話可以由領(lǐng)導(dǎo)小組成員都發(fā)言表明立場。需要重點提出的是，后面配合事項的部分往往是這個會議容易忽視的部分，導(dǎo)致后面流程制定過程中流程設(shè)計人員數(shù)據(jù)信息不全面，進而出現(xiàn)流程輕則返工重則因為流程設(shè)計不合理導(dǎo)致流產(chǎn)的現(xiàn)象。后面的部分可以由流程推行小組組長進行說明，流程領(lǐng)導(dǎo)小組進行肯定的方式進行。
工具三：流程研討會
流程研討會是確保流程設(shè)計取得最大合理性的關(guān)鍵，雖然我們常說設(shè)計完美的流程在實施過程中也會產(chǎn)生這樣或那樣的問題，但在前期我們需要盡量減少后期執(zhí)行過程可能出現(xiàn)的問題，問題的多少會影響流程執(zhí)行人員的信心，同時也給流程抵制者以借口。即流程研討會的認真對待與否直接決定了后面實施的難度甚至成功與否，筆者認為每一個流程設(shè)計出來后都應(yīng)經(jīng)過兩輪以上的研討，即研討—修改—確認。在這一環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)的是參與研討范圍和態(tài)度問題。
流程研討的范圍至少應(yīng)包括流程主要執(zhí)行部門的所有相關(guān)人員，但不包括高層管理人員。一個流程往往涉及到諸多部門，由涉及到的部門都來參與研討可能不經(jīng)濟，可由設(shè)計人員將輔助部門參與的工作事項重點圈出后發(fā)送該部門征求意見。高層管理人員在場的研討可能使得基層人員不能暢所欲言，某些不太理解的地方不敢輕易發(fā)問，為后續(xù)實施埋下隱患。
參與流程研討的態(tài)度問題應(yīng)該說該環(huán)節(jié)難點所在，可能因為工作繁忙無暇顧及所致，也可能因為無所謂的態(tài)度所致。前者主要以“撫慰”方式應(yīng)付，后者可以“限額加激勵”的方式應(yīng)付。所謂“撫慰”，高層管理人員對中層管理人員通過非正式溝通來提高中層管理人員的積極性，中層管理人員同樣方式來提高基層操作人員的積極性;所謂“限額加激勵”，給參與研討人員下達流程“蟲子”(流程中可能存在的問題)數(shù)量目標，超過者給予正激勵，不足者給予負激勵。一般來說，這兩種方式同時使用。
工具四：流程實施動員會
這個會議同前面的動員會類似，同樣也是由流程領(lǐng)導(dǎo)小組組長做思想動員，表明對流程實施的態(tài)度，可能的話也應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)小組成員發(fā)言表明立場，避免員工的僥幸心理。這一環(huán)節(jié)看起來簡單，體現(xiàn)出來的作用也不那么明顯，但如果缺失卻反作用明顯，因此應(yīng)予以高度重視。
工具五：流程培訓(xùn)會
該次培訓(xùn)是流程設(shè)計這對所有流程針對所有員工的一次系統(tǒng)講解，這是流程實施前最后一次對流程進行確認，對流程的大會診，對流程進行答疑。為達成培訓(xùn)會的目的、提高培訓(xùn)會效率，流程推行小組事先應(yīng)組織各部門內(nèi)部進行學(xué)習(xí)，對不理解和操作不清楚的地方進行批注，在培訓(xùn)會上重點關(guān)注和提出疑問。
流程培訓(xùn)本身枯燥無味而且歷時較長，大多數(shù)都是與己無關(guān)的流程，難免會致使員工情緒化，這需要領(lǐng)導(dǎo)對員工的理解，很好的溝通，同時通過后面一個工具即流程考試給予員工施加必要的壓力來確保流程培訓(xùn)會目的的達成。
工具六：流程考試
流程考試一般由流程設(shè)計者命題，安排在流程培訓(xùn)會后流程試運行前進行，其主要目的是迫使流程操作者認真學(xué)習(xí)、理解和掌握流程，同時檢查流程操作者對流程的掌握程度。為達成前一個目的，應(yīng)保證流程考試的權(quán)威性和嚴肅性，往往采取流程考試的結(jié)果作為本年度績效考核重點內(nèi)容來解決。
流程考試操作的最大問題是對考試結(jié)果數(shù)據(jù)的分析利用的欠缺，據(jù)了解，很多開展了流程考試的企業(yè)都沒有對數(shù)據(jù)進行認真分析，造成數(shù)據(jù)的大量浪費，令人嘆息?？荚嚱Y(jié)果數(shù)據(jù)經(jīng)分析可以充分了解企業(yè)在哪些模塊、哪些流程、哪些部位都存在掌握不到位、理解不深入的地方，同時也可發(fā)現(xiàn)流程中存在問題。根據(jù)分析結(jié)果，企業(yè)可以有針對性地下藥補救，對流程進行修訂，對人員進行培訓(xùn)，提高流程本身的可操作性，提高操作人員的操作能力，從而提高流程實施成功率。
工具七：流程批斗會
流程批斗會就是在流程實施之后由流程推行小組定期組織流程操作人員研討，對優(yōu)化改進后的流程進行批判，提出改進建議。批斗會的成功實施的前提條件是建立渠道收集流程問題，進行分析記錄。流程推行小組負責(zé)建立正式流程反饋和監(jiān)督信息通道，收集流程在運行中產(chǎn)生的問題。流程批斗會可分為部門級和公司級兩個層次。
部門級的批斗會在部門內(nèi)部召開，按前緊后松的方式，在實施初期可以2個星期舉行一次，3個月后1個月舉行一次，6個月根據(jù)實施情況可以取消。在部門級的批斗會中，根據(jù)收集到的信息，如果流程問題不涉及其他部門，部門內(nèi)部進行討論提出優(yōu)化建議，在履行相關(guān)的審批程序后即可修訂操作;如果流程問題涉及其他部門，部門內(nèi)部討論提出優(yōu)化建議，反饋流程推行小組，在公司級批斗會上提出討論。
公司級的批斗會由流程推行小組組織，各部門派代表參與，同樣按按前緊后松的方式，在實施初期可以1個月舉行一次，3個月后按季度舉行，1年后根據(jù)實施情況可以取消。在公司級的批斗會中，根據(jù)收集到的信息，流程推行小組負責(zé)提出相關(guān)議題，議定相關(guān)的優(yōu)化舉措。
工具八：基于流程的
績效管理
為保證流程的權(quán)威性，流程的實施中一般約定流程沒有變更前不得按流程規(guī)定之外的操作方式進行。那么如何保證流程不被侵犯，流程不被人為因素左右?這個時候就需要基于流程的績效管理粉墨登場了，這就需要在流程設(shè)計的同時對企業(yè)的績效考核體系進行相應(yīng)的優(yōu)化設(shè)計，加大考核力度，增加流程指標及其權(quán)重，保證流程的切實執(zhí)行。
流程實施是一項艱巨的工程，需要高層領(lǐng)導(dǎo)的重視、高層領(lǐng)導(dǎo)一往無前的決心、給予中層后盾支持，也需要中層管理人員的積極推動，更需要基層操作人員的認真學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)變思想、密切配合，因此不能說用好上述工具就可以保證流程實施成功，但是顯而易見的是，用比不用好，有效的用比無效的用強。