基于企業(yè)生命周期的總體薪酬體系設(shè)計
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現(xiàn)代企業(yè)理論把企業(yè)看作是一個有生命的活體,伴隨新陳代謝式的進化，它有著一個可以劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟穩(wěn)定期和衰退期等四個階段的生命周期。由于企業(yè)在每個時期內(nèi)所面對的內(nèi)、外部環(huán)境和戰(zhàn)略目標都會有所不同,而企業(yè)生命周期又是一個在薪酬設(shè)計時必須考慮到的重要戰(zhàn)略因素，因此,企業(yè)在設(shè)計薪酬模式時應(yīng)充分結(jié)合不同階段的特點對薪酬模式的總體要求有一個合理的定位，以便于制定整個薪酬制度，并有效支撐其相應(yīng)階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),從而有效激勵每一名員工，調(diào)動員工積極性，推動整個企業(yè)發(fā)展。
（一）初創(chuàng)期
初期內(nèi)的企業(yè)通常急于為其主導(dǎo)產(chǎn)品打開市場，由于銷售量低，收入和利潤都較低，經(jīng)營性現(xiàn)金流量往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉(zhuǎn)化為對投資增加的需求。同時，主要業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和崗位編制等尚不穩(wěn)定，職責劃分不清，常常存在一人多職或職責交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽、金錢或制度賦予的法定職位。因此，薪酬設(shè)計的重點應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內(nèi)部公平性。總體薪酬剛性應(yīng)當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小一些，而績效獎金所占的比重大。
此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面資金壓力很大。因此，企業(yè)可以采用長期激勵的方式來吸引和留住人才，即：企業(yè)向員工做出承諾或達成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵的形式代替當前的高薪。
例如，可口可樂公司進入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。進入中國大陸之初，公司采用的是強調(diào)外部競爭性的高薪政策。因為中國剛開始改革開放，人們生活水平較低。可口可樂中國公司針對當時中國物質(zhì)不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。當時可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成。獎金是公司根據(jù)員工績效，經(jīng)考核后，在月底和年底向員工發(fā)放。由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當時吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的流失率很低，有力地促進了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
（二）成長期
該期內(nèi)的企業(yè)規(guī)模迅速擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，逐漸進入規(guī)范化管理階段，因此，建立以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業(yè)對研發(fā)、高級管理、市場營銷、財務(wù)以及金融等高級人才的需求會大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進一步凸現(xiàn)。同時，由于市場銷售形勢良好，資金回流加快，現(xiàn)金存量較為寬裕。
這時薪酬設(shè)計方法應(yīng)為：一方面適當提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正在積極擴張，因此，按個人績效計發(fā)的績效獎金應(yīng)占較大比重以鼓勵個人貢獻。但又由于企業(yè)不斷追加投資，因此，企業(yè)還應(yīng)繼續(xù)實施長期激勵以吸聚人才并平衡薪酬成本。
（三）成熟期
該期內(nèi)的企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部人力市場轉(zhuǎn)向內(nèi)部人才市場；企業(yè)的銷售收入和利潤都較高，現(xiàn)金較為充足；企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，管理的重心在于控制成本、提高管理和運營效率。因此，建立以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系更為科學和容易。這時企業(yè)可以支付更高的基本工資和更多的福利，績效獎金則相對較少。另外，因市場銷售成熟穩(wěn)定，銷售收入的提高主要依靠組織效率和團隊作戰(zhàn)而非個人努力，因此，企業(yè)要特別重視對團隊貢獻的激勵，以提高整體績效并穩(wěn)定員工隊伍。
（四）衰退期
該期內(nèi)的企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅下降，財務(wù)狀況開始惡化、負債增加等。同時，出現(xiàn)員工離職率增加、土氣低落、員工不公平感提高等現(xiàn)象。
這時薪酬設(shè)計需滿足以下要求：一是利于基于戰(zhàn)略發(fā)展進行結(jié)構(gòu)性裁員或減薪。二是必須具有較強的市場競爭性，既能吸引開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而新招聘的人才，又能留住原有的優(yōu)秀員工。最后，由于該階段企業(yè)通常采取防御型或收縮型戰(zhàn)略，因此強調(diào)個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和福利將是明智的選擇。
小結(jié)
發(fā)展階段不同，導(dǎo)致了企業(yè)的薪酬模式不同，但我們也不能忽視了企業(yè)的個性。不同業(yè)務(wù)單位之間在業(yè)務(wù)、人員等方面的性質(zhì)差異較大，有勞動密集型的，也有技術(shù)密集型的。其實各個單位所處的生命周期等戰(zhàn)略條件是不同的，例如，高新技術(shù)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，對人才的需求特別強烈；而處于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，其管理和運作系統(tǒng)已相對穩(wěn)定，部分類型的人員在人才市場上相對過剩，關(guān)鍵是激勵并留住核心的管理層。因此，我們不能簡單、僵化地將整個企業(yè)劃歸到某一階段而采用一樣的薪酬系統(tǒng)。
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