目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開(kāi)發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。

企業(yè)流程再造框架包括了再造過(guò)程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過(guò)程（一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過(guò)程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過(guò)程。

在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說(shuō)明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過(guò)程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過(guò)程的各個(gè)活動(dòng)，以及活動(dòng)之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。

 2.2企業(yè)流程再造原則

以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過(guò)，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關(guān)重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。

（1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力

企業(yè)流程再造過(guò)程對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)艱難而又痛苦的過(guò)程，有效的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅(jiān)定的信念，確信企業(yè)流程再造會(huì)給企業(yè)帶來(lái)飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵(lì)它的下屬，特別是在再造過(guò)程中遇到困難的時(shí)候，給予他們信心。清晰的認(rèn)識(shí)客觀現(xiàn)實(shí)，包括機(jī)會(huì)和約束條件。與下屬反復(fù)溝通，達(dá)成一致。在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，挺身而出，勇于承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)流程再造需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。

（2）顧客至上

企業(yè)要準(zhǔn)確地把握顧客的需求，包括顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的具體內(nèi)容和優(yōu)先程度。企業(yè)流程再造的過(guò)程需要圍繞著提高顧客滿意度進(jìn)行的，而不是按取悅于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事。把顧客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)方式。

（3）面向流程

企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的實(shí)質(zhì)是解決顧客問(wèn)題的方法，措施和手段。能為顧客提供價(jià)值的是公司內(nèi)的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完整過(guò)程取代以往的各部門(mén)分割，難于管理的過(guò)程。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。流程的使用者參與流程的再設(shè)計(jì)，并且任命流程的所有者，使他們對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。在流程再設(shè)計(jì)時(shí)，非增值的流程被識(shí)別出來(lái)，以便隨時(shí)刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意，因?yàn)?ldquo;價(jià)值”的真正含義是向顧客提供可以看得見(jiàn)的利益。

（4）以人為本

充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長(zhǎng)，共同發(fā)展，達(dá)到員工和組織目標(biāo)的一致。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。為員工提供繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，授予員工決策權(quán)利，鼓勵(lì)員工自己決策

2.3企業(yè)流程再造過(guò)程

這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實(shí)施步驟確保了再造過(guò)程的順利進(jìn)行。在再造基本原則的指導(dǎo)下，企業(yè)實(shí)施這些步驟。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進(jìn)式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒(méi)有的東西。

2.3.1確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造團(tuán)隊(duì)

企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖22流程再造組織。這個(gè)組織必須是強(qiáng)有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實(shí)信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良好的個(gè)人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。

相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負(fù)責(zé)人，流程再造團(tuán)體，指導(dǎo)委員會(huì)。他們?cè)诹鞒痰脑僭O(shè)計(jì)過(guò)程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。

規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任。負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)；創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實(shí)和示例說(shuō)服員工，鼓勵(lì)變革，勇于承擔(dān)失敗的后果；任命流程負(fù)責(zé)人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最有前途的人在這個(gè)團(tuán)體中出現(xiàn)。加強(qiáng)企業(yè)再造的信心；建立評(píng)價(jià)體系，確立鼓勵(lì)和懲罰的制度，獎(jiǎng)勵(lì)有良好創(chuàng)意的人。

流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理?yè)?dān)任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再造團(tuán)體，幫助流程負(fù)責(zé)人組建隊(duì)伍；對(duì)跨部門(mén)的再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動(dòng)準(zhǔn)備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)、人力資源的配置。

流程負(fù)責(zé)人從某一流程相關(guān)的部門(mén)中選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知識(shí)，與他人容易合作。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍；為再造隊(duì)伍配置各種資源；與其它團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團(tuán)體的工作日程，調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分歧；在流程再造實(shí)施后對(duì)新的流程進(jìn)行維護(hù)。

再造團(tuán)隊(duì)由兩部分組成，第一部分是當(dāng)前正在再造流程中工作的人員，他們了解現(xiàn)有的流程，并且清楚現(xiàn)有流程的利與弊。熟悉流程中的專業(yè)知識(shí)；第二部分是沒(méi)有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。再造團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出解決方案，擬定新的流程；對(duì)再造后的流程進(jìn)行維護(hù)。

指導(dǎo)委員會(huì)由公司內(nèi)各職能部門(mén)的主管組成，指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)解決跨越再造項(xiàng)目和過(guò)程的全局問(wèn)題，協(xié)調(diào)再造過(guò)程的優(yōu)先次序，分配總體資源。在再造過(guò)程中，為了公司的整體利益，有時(shí)會(huì)使部門(mén)的利益受到侵害，此時(shí)就需要部門(mén)的主管進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。

在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。首先需要用具體的實(shí)例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，公司的主要差距和缺陷。那種漸進(jìn)的改善不能解決企業(yè)的根本問(wèn)題，只有對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造，才能從根本上解決企業(yè)存在的問(wèn)題。

此時(shí)企業(yè)最需要的是健康的自我批評(píng)氛圍，而不是自高自大，特別是高層管理者更需要大膽地進(jìn)行自我質(zhì)疑，他們支配著關(guān)鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正式團(tuán)體的核心。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進(jìn)的變革之路，回避企業(yè)面臨的實(shí)際沖突。因此不僅要在形式上組建流程再造團(tuán)體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對(duì)高層管理者提出嚴(yán)格的要求，這是對(duì)管理者的行為方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過(guò)程，對(duì)自己的徹底再造需要勇氣和決心。

在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。這些目標(biāo)可以是成本降低的目標(biāo)、或者是對(duì)質(zhì)量和顧客滿意度的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須以可衡量的定性和定量的方式表達(dá)出來(lái)，這些目標(biāo)代表了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)性飛躍。使命和目標(biāo)時(shí)刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強(qiáng)的可操作性。

例如：一個(gè)企業(yè)流程再造項(xiàng)目的使命和目標(biāo)是“在未來(lái)的兩年里，XYZ公司將減少某個(gè)產(chǎn)品單位成本50%。”。流程再造的使命和目標(biāo)一般涵蓋很長(zhǎng)一段時(shí)間。

2.3.2獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述

哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。

流程的基本屬性：

(1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時(shí)間。

(2)活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前后狀態(tài)，使用的時(shí)間。

(3)參加者的屬性：描述流程的參與部門(mén)和參加者，部門(mén)的名稱，人員姓名，具備的能力。

(4)相關(guān)次序信息：描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。

分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，描述是用來(lái)反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上建立模型。模型可以預(yù)測(cè)一些我們不能直接觀察和測(cè)量的特性。有時(shí)，直接獲得數(shù)據(jù)是代價(jià)昂貴或不可能的，模型恰恰解決了這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)模型，我們可以清楚地看出活動(dòng)之間的關(guān)系，流程和流程之間的關(guān)系。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識(shí)別關(guān)鍵所在。

針對(duì)流程建立模型可以使用IDEF方法，這個(gè)方法是美國(guó)國(guó)防部在70年代制定的。在開(kāi)始階段，IDEF方法主要應(yīng)用于軟件開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛的作為一般流程圖制作工具所使用。

2.3.3識(shí)別再造的機(jī)會(huì)

在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識(shí)別流程中的再造機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷，以便開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)更合理的流程。

（1）首先把獲得的流程進(jìn)行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項(xiàng)目重點(diǎn)突出，目標(biāo)明確。分類的依據(jù)按照下列標(biāo)準(zhǔn)：

基本的活動(dòng)和對(duì)象分類方法

·增值和非增值活動(dòng)：給顧客帶來(lái)價(jià)值的活動(dòng)是增值活動(dòng)，否則是非增值活動(dòng)。價(jià)值是直接增加的組織的利潤(rùn)、能力。

·主要和次要活動(dòng)：主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動(dòng)，次要活動(dòng)支持主要活動(dòng)。

在進(jìn)行增值和非增值活動(dòng)的分析中可以使用ASME標(biāo)準(zhǔn)，即美國(guó)機(jī)械工程師學(xué)會(huì)（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)方法最獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)是可以評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)是否有增值。可以清楚的判斷出增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)。

（2）在分析現(xiàn)有流程時(shí)，需要仔細(xì)研究其他公司的成功案例。特別要重點(diǎn)分析下列流程、資源、現(xiàn)象：

a耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程。

b與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源。

c與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。

d對(duì)自然過(guò)程的人為分離，過(guò)多的信息交流，資料冗長(zhǎng)和重復(fù)傳送。

e為了對(duì)應(yīng)未來(lái)的不確定因素而過(guò)多地備份，例如：庫(kù)存以及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息、現(xiàn)金或者多余的工人。

f過(guò)多的監(jiān)察和控制帶來(lái)過(guò)高的管理費(fèi)用，由于管理者對(duì)員工不信任，設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過(guò)去的老規(guī)矩，沒(méi)有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。

g企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)，在問(wèn)題出現(xiàn)的早期不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和更正問(wèn)題，在問(wèn)題爆發(fā)出來(lái)時(shí)不得不返工。

（3）對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。例如：運(yùn)籌學(xué)中的排隊(duì)論、系統(tǒng)模擬、線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，近年來(lái)作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting）也被大量的使用。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強(qiáng)成本意識(shí)，確認(rèn)需要改造的流程。

可以從以下量化的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)流程進(jìn)行分析：

表2-1可量化的績(jī)效指標(biāo)

序號(hào)		可量化的指標(biāo)
1	盈利能力	利潤(rùn)，投資利潤(rùn)率，銷售利潤(rùn)率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量
2	市場(chǎng)和銷售	市場(chǎng)占有率，銷售量，銷售額
3	生產(chǎn)	生產(chǎn)率
4	產(chǎn)品	每個(gè)產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開(kāi)發(fā)周期，新品開(kāi)發(fā)費(fèi)用和效果
5	人力資源	培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費(fèi)用，離職人數(shù)
6	顧客服務(wù)	緊急事故處理時(shí)間，交貨期，顧客滿意度
7	社會(huì)責(zé)任	支持公益事業(yè)的費(fèi)用，產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)

（4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績(jī)效的活動(dòng)。約束是在企業(yè)的流程中沒(méi)有必要存在的、運(yùn)行不良的、有所欠缺的活動(dòng)。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類。通過(guò)流程的再設(shè)計(jì)來(lái)消除這些約束。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進(jìn)一步提高績(jī)效必須要再造的部分，提出了必須解決的問(wèn)題。例如：開(kāi)發(fā)部門(mén)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實(shí)際需要。客戶的實(shí)際要求只有銷售部門(mén)接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門(mén)。一個(gè)約束對(duì)不同的績(jī)效影響程度不同，對(duì)組織目標(biāo)的影響程度不同
2.3.4設(shè)計(jì)企業(yè)流程
流程再設(shè)計(jì)的核心是設(shè)計(jì)流程的輸入和輸出、以及輸入和輸出之間的過(guò)程。在流程分析和識(shí)別再造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運(yùn)行的績(jī)效指標(biāo)。這個(gè)過(guò)程需要開(kāi)放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設(shè)計(jì)流程。在分析和設(shè)計(jì)開(kāi)始時(shí)，很難確認(rèn)新流程是否有效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過(guò)一系列的確認(rèn)評(píng)估，最終形成完善的設(shè)計(jì)。這是一個(gè)不斷完善的循環(huán)過(guò)程。
流程設(shè)計(jì)原則
原則1：工作的合并
在流程再造中，將過(guò)去不同的任務(wù)合并為一個(gè)任務(wù)，但不是所有的工作由一個(gè)人來(lái)完成，可以根據(jù)實(shí)際組建“流程小組”完成整個(gè)流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。
原則2：增加員工的決策權(quán)
在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責(zé)任，也有對(duì)該項(xiàng)目的決策權(quán)力，決策應(yīng)成為工作的一部分。這樣會(huì)節(jié)約時(shí)間，降低管理成本，加快對(duì)客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級(jí)制度也相應(yīng)被壓縮。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活動(dòng)變得更加容易。
原則3：采用同步流程
在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序，它是按照先后順序依次進(jìn)行。平行流程是指所有流程分開(kāi)，同時(shí)單獨(dú)進(jìn)行，最后將各流程的輸出進(jìn)行匯總。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點(diǎn)是周期長(zhǎng)，并且平行流程只有到了最后階段，問(wèn)題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來(lái)，延誤了解決問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)。而同步流程是指多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，各個(gè)工序之間隨時(shí)可以交流，及時(shí)更新共享數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題。同步流程減少了整個(gè)流程實(shí)際運(yùn)行時(shí)間。
原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督
許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財(cái)務(wù)狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過(guò)程消耗了企業(yè)大量的資源。
原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息
通過(guò)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。任何信息只需在企業(yè)中的一點(diǎn)輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù)重復(fù)輸入，同時(shí)也消除了兩次和多次輸入時(shí)數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換到另一種格式，或者從一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)打印出來(lái)，再用手工輸入到另一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在信息的源頭對(duì)信息進(jìn)行一次性收集和獲取，避免了錯(cuò)誤信息和信息重新獲取費(fèi)用。
原則6：清除非增值活動(dòng)
非增值活動(dòng)主要集中于以下幾方面
(1)過(guò)量的生產(chǎn)/過(guò)度的供應(yīng)
超過(guò)需要的生產(chǎn)會(huì)造成浪費(fèi)，過(guò)量生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致增加庫(kù)存，占?jí)嘿Y金和掩蓋問(wèn)題。
(2)等待時(shí)間
原材料、文件和人員的等待都會(huì)有成本，等待延長(zhǎng)了流程的運(yùn)行時(shí)間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。
(3)運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移、移動(dòng)
原材料、文件和人員的流動(dòng)需要消耗人力和設(shè)施，因此需要減少不必要的流動(dòng)。
(4)庫(kù)存和文牘
過(guò)量的庫(kù)存，泛濫的公文都會(huì)消耗資源。
(5)缺陷、故障與返工
應(yīng)該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問(wèn)題會(huì)消耗額外的人工、材料和時(shí)間，同時(shí)也會(huì)喪失市場(chǎng)機(jī)遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會(huì)產(chǎn)生抱怨，如果不及時(shí)處理將會(huì)失去用戶的信任，喪失市場(chǎng)。
原則7：增加增值流程
企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實(shí)際需要作為流程設(shè)計(jì)的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求。因?yàn)轭櫩偷男枨笫翘岣咂髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的切入點(diǎn)。
原則8：為流程安排有效的資源
必須對(duì)子流程進(jìn)行說(shuō)明，這樣才可以在運(yùn)行環(huán)境中安排有效的資源。流程再設(shè)計(jì)的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因?yàn)榱鞒淌官Y源發(fā)揮了效用。如果流程導(dǎo)致了資源的流失，那么該流程就不能被接受。流程設(shè)計(jì)需要精簡(jiǎn)子過(guò)程，直到為流程配置有效的資源。在流程的執(zhí)行中，同時(shí)會(huì)有多種活動(dòng)進(jìn)行，一般情況下，完成子過(guò)程的資源是有限的，從而導(dǎo)致資源的競(jìng)爭(zhēng)，因此必須為流程合理設(shè)置相關(guān)資源。
原則9：預(yù)測(cè)可能的失敗方式
必須預(yù)測(cè)各種可能出現(xiàn)的失敗（或者失敗組合），及其產(chǎn)生的影響。針對(duì)各種可能的失敗，設(shè)想預(yù)防的措施和應(yīng)急方案。
2.3.5實(shí)行模擬分析
企業(yè)的新流程設(shè)計(jì)以后，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中模擬新的流程，同時(shí)進(jìn)行定量和定性的分析，集中檢驗(yàn)新流程的性能。定量和定性分析是從部分再設(shè)計(jì)的流程開(kāi)始，得到的結(jié)果用于流程的進(jìn)一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)。基本步驟如下：
（1）按照新的流程畫(huà)出流程圖。
（2）給出衡量輸出的績(jī)效指標(biāo)，并且確認(rèn)績(jī)效指標(biāo)的水平。
在現(xiàn)實(shí)中，評(píng)價(jià)一個(gè)流程的可行性的標(biāo)準(zhǔn)往往具有多重性，有時(shí)標(biāo)準(zhǔn)中也還包含著相互矛盾的成分。此時(shí)就需要平衡系統(tǒng)的各個(gè)部分，比如一個(gè)系統(tǒng)的有效性將導(dǎo)致流程對(duì)突發(fā)事件適應(yīng)性差的結(jié)果，如果提高流程的適應(yīng)性就會(huì)限制流程的效率。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，弄清下游流程的實(shí)際需求。
（3）選擇部分流程進(jìn)行試點(diǎn)，從中積累經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)總結(jié)失敗的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于其他部分的流程再造都可以借鑒。
2.3.6制定新流程的實(shí)施計(jì)劃
在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設(shè)計(jì)流程制定實(shí)施計(jì)劃。確保新設(shè)計(jì)流程正常運(yùn)行，包括下列內(nèi)容：
(1)在組織中建立流程管理系統(tǒng)
以各種流程為基本控制單元，對(duì)流程規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。
(2)建立有效的組織保障
必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長(zhǎng)期性。制定各種流程之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。
(3)規(guī)劃新流程實(shí)施的時(shí)間表
排定切換新舊流程的順序和時(shí)間，這需要考慮風(fēng)險(xiǎn)和受益之間的平衡。
2.3.7實(shí)施新設(shè)計(jì)流程
按照轉(zhuǎn)變計(jì)劃，在組織中實(shí)施新設(shè)計(jì)流程，同時(shí)還需要為新流程購(gòu)買技術(shù)，培訓(xùn)員工。對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行再分配。編寫(xiě)新流程的相關(guān)文件。
另外為新流程設(shè)置考核體系
(1)考核的目標(biāo)
根據(jù)流程輸出的內(nèi)容，在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上設(shè)置考核的目標(biāo)。要求目標(biāo)清晰明確，盡可能使用量化指標(biāo)，使輸出的結(jié)果便于評(píng)估。個(gè)人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個(gè)組織的目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)置特別要反映出對(duì)顧客要求的反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。
(2)分配制度
明確獎(jiǎng)懲制度，在行為方式和獎(jiǎng)酬之間建立對(duì)應(yīng)關(guān)系。
2.3.8流程的維護(hù)
因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，對(duì)系統(tǒng)的要求也是隨時(shí)間而改變的。系統(tǒng)適應(yīng)這些要求是很重要的，因此再設(shè)計(jì)流程必須不斷地進(jìn)行，以適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化。
同時(shí)，為了鞏固企業(yè)流程再造項(xiàng)目的成果，還需要把適應(yīng)環(huán)境變化，采取變革的行為融入企業(yè)文化之中，使員工具有變革意識(shí)。另外，在選拔新的高層領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，候選人要具有這種變革的意識(shí)，這是選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件之一，否則，多年的努力會(huì)付諸東流。如圖2-3流程的維護(hù)。