華爾寧波公司精益生產(chǎn)培訓(xùn)案例
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自2002年起，精益已作為華爾公司戰(zhàn)略的一部分，并于2004年開始在寧波工廠導(dǎo)入精益。寧波工廠的產(chǎn)品（電推剪、修發(fā)器類產(chǎn)品）基本需要勞動密集型的生產(chǎn)組織，該類產(chǎn)品的市場價格競爭日趨激烈，加之勞動力與原材料成本的提高等因素，都將成為企業(yè)未來發(fā)展的潛在威脅。另一方面，從寧波公司手工作業(yè)多，設(shè)備小型靈活化的特點看，若能縮短產(chǎn)品的制造周期時間，使生產(chǎn)系統(tǒng)對定單變化的反應(yīng)更加迅速，制造流程更加可靠的話，不但會使寧波公司有機(jī)會得到更多的現(xiàn)有產(chǎn)品定單，還將為未來制造更高端的產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)。毫無疑問精益對于寧波公司是基于長期的績效提升理念下的戰(zhàn)略決策，而非僅眼下的以降低成本和增加利潤為目的。但當(dāng)企業(yè)踏上精益之旅之時，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的將是將精益思想和工具活用于該企業(yè)環(huán)境中，并致力于不斷杜絕浪費(fèi)所磨礪出的優(yōu)秀運(yùn)作流程。以下讓我們就寧波公司歷經(jīng)的部分精益改進(jìn)做一瀏覽和剖析。
寧波工廠的生產(chǎn)由總裝配車間和主要部件生產(chǎn)車間構(gòu)成，裝配車間有幾十條裝配線，以手工作業(yè)為主。部件車間主要為中小型設(shè)備。總裝車間根據(jù)定單生產(chǎn)，部分部件車間由于制造周期長，能力不夠均衡，難以跟隨定單生產(chǎn)，只能靠預(yù)測生產(chǎn)，補(bǔ)足部件倉庫。部件倉庫庫存龐大?？傃b線為直線式大批量裝配和搬運(yùn)。其實以上這些描述，即使是在增加幾倍的語言和數(shù)據(jù)也很難在人們的腦海中建立起清晰完整的概念，更不用說在一個改善團(tuán)隊成員之間討論改進(jìn)之處了。我們往往在參觀一間工廠時看到了倉庫的貨架、產(chǎn)品、忙碌的工人，并可能時常被一些先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和制造工藝所吸引，而可能忽略了身邊一堆堆庫存產(chǎn)品的存在，以及這樣的制造流程中有多少部分在創(chuàng)造價值。
學(xué)會看
改進(jìn)的第一步是要知道浪費(fèi)在哪里，
價值流圖是幫助我們“看清”從工廠的原材料投入，到成品入庫過程的一雙“慧眼”，這一強(qiáng)有力的精益工具將價值流動過程中的物流和信息流的軌跡以符號和數(shù)字的形式濃縮在一張紙上（見圖1）。自圖1中可見寧波工廠的制造流程中諸多不創(chuàng)造價值的物料停滯點（紅色三角形），和部分極為復(fù)雜不順暢的物流方式。從數(shù)字上看，單一部件的加工周期時間內(nèi)，創(chuàng)造附加價值的部分僅占總流程時間的1%以下，產(chǎn)品99%的時間均在不創(chuàng)造價值的運(yùn)輸和等待中耗費(fèi)掉了。這些數(shù)字和停滯點的背后是大批量加工和搬運(yùn)，和產(chǎn)品逆流回流混雜的運(yùn)作流程。還少有過如價值流圖這樣的媒介如此全面而系統(tǒng)地將人們腦海中對一個流程的零散認(rèn)識如此地集中在一起，并簡單明確地引領(lǐng)改進(jìn)者們沿著去除不增值活動的方向去思考。寧波工廠在開始導(dǎo)入精益之時，正值剛剛完工的新廠房布局和搬遷。改善團(tuán)隊在充分討論和共識現(xiàn)狀價值流的基礎(chǔ)上，下決心在新廠房布置中充分體現(xiàn)出去除浪費(fèi)的思想。而精益思想和新的努力目標(biāo)將會完整清晰地體現(xiàn)在價值流藍(lán)圖中。
部件與總裝線之間的物料停滯存放區(qū)被去除或大幅減少，代之以設(shè)置在總裝線旁的零部件貨店，部件車間將完成品部件更多頻次地直接送至總裝線的部件貨店。部分距離總裝線近的部件車間徹底取消了本車間內(nèi)的成品暫存區(qū)。裝配線設(shè)置了專門的送件員，原由裝配工自己領(lǐng)料，送件員按照時間段從貨店領(lǐng)取零部件送往裝配線（每天2-3次）。以降低非增值活動的比例為目的，新廠房的布局充分考慮了消除停滯，創(chuàng)建流程化的生產(chǎn)布局的思想，新布局的搬運(yùn)距離比原有水平減少了1/3。
切莫將價值流圖僅視為一項技術(shù)性工具，它的威力在于與相關(guān)的組[FS:PAGE]織和人員在共識其展示出的浪費(fèi)的基礎(chǔ)上，引起改進(jìn)的欲望，從而發(fā)展出共同的切合實際的未來愿景，并擬訂出他們熱切支持的行動計劃，而這一切都需要高管層的推動。華爾寧波公司正是以價值流圖析為基礎(chǔ)和引領(lǐng)，逐步深入到部件和裝配線的內(nèi)部改進(jìn)。
作業(yè)方式的價值
電推剪類產(chǎn)品的裝配線以手工裝配為主，是大量勞動力集中之處，故人的作業(yè)效率基本反映了工廠的整體作業(yè)效率和人力成本狀況。以裝配測試為主同時自己制造部分核心部件的加工模式在我國極為常見，雖然總裝配段的增值在整體產(chǎn)品價值鏈中并非占主要部分，但畢竟所有的部件集中在這里，幾乎所有的問題也顯露在這里，且大部分的定單是接單后從裝配開始的。改善前的裝配線如圖3，所有的員工坐著作業(yè)，人均每小時產(chǎn)量為10.8件，俯視示意圖如圖5，由于員工坐姿作業(yè)，活動范圍小，工件是放在能容納幾十件產(chǎn)品的容器內(nèi)傳遞，有幾名裝配工，至少需要幾個這樣的大箱子，裝配線上產(chǎn)品的加工周期需要三個小時左右，工件的絕大部分時間都在箱子內(nèi)存放等待，而裝配時間僅有十幾分鐘，裝配工除裝配作業(yè)外還要在各工序之間搬運(yùn)這些箱子，以及領(lǐng)取物料的工作，故每位員工的作業(yè)量是不均衡的。
若我們從價值流程中是否增值的角度看員工的工作過程和產(chǎn)品的流動過程，則很容易發(fā)現(xiàn)裝配工的工作過程中有很多活動是不創(chuàng)造價值的，如搬運(yùn)工件、取放物品、等待、點數(shù)等；工件的流動過程中無疑絕大部分時間是在非增值地等待。改進(jìn)團(tuán)隊經(jīng)過分析討論，將精益的U型線和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合運(yùn)用于設(shè)計裝配線的改造（見圖6），并導(dǎo)入了節(jié)拍化生產(chǎn)的概念，即以市場需求的速度作為生產(chǎn)線加工產(chǎn)品的“鼓點”，以這樣的鼓點來決定生產(chǎn)線的作業(yè)速度，從而決定生產(chǎn)線的人員配置乃至作業(yè)的排布方式。圖6所示的是在一定的鼓點速度下的四名裝配工的作業(yè)分配和行走路線。依然是同樣的工藝順序，同樣的工裝設(shè)備，只是不同的組合方式，當(dāng)然，人員是有所不同的，稍仔細(xì)觀察便可得知，圖6中的裝配工相比圖5中的裝配工需要掌握更多的技能。裝配線改造后經(jīng)過三個月的運(yùn)行，人均每小時產(chǎn)量較原來提升了約20%。
作業(yè)方式的變革相對于生產(chǎn)效率的改進(jìn)來說或許并不足為奇，但新作業(yè)方式的制造理念與傳統(tǒng)的生產(chǎn)線是截然不同的，其一，U型線的產(chǎn)品流速很快，在制品很少，來自質(zhì)量或設(shè)備等方面的異常均會影響到生產(chǎn)線的正常流動，甚至停線，即這樣的生產(chǎn)線所貫徹的，而且是必須貫徹的，是不良品不流出和工序內(nèi)造就品質(zhì)的觀念，隨之也就誕生了線內(nèi)的檢查工序、方便快速的檢查工具等規(guī)則和裝置；其二，因U型生產(chǎn)線的資源配置是由市場需求的速度決定，而市場需求的速度和種類是變化的，故U型線對于華爾寧波工廠來說，是決定其制造系統(tǒng)柔性的重要現(xiàn)場因素。
變革絕非易事
然而新的思維和方案必將會引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的爭議，乃至抵抗，人們懷疑企業(yè)的員工們和管理者如此地努力工作，積累了豐富的經(jīng)驗，要是有什么妙藥能夠提升他們的績效當(dāng)然是好，但是要通過導(dǎo)入變革性的組織方式從天而降地取代他們的以往經(jīng)驗，還是令人難以接受。即使管理者們親眼目睹過成功的改進(jìn)例證，源于視覺的沖動和向往，往往還是難以抵擋他們匆忙中日常習(xí)慣的“碾壓”。如何克服尤其是變革初期的震蕩和痛苦，并持續(xù)地推動變革，高層管理者的關(guān)注和參與起著致關(guān)重要的作用，其次是需要強(qiáng)有力的改進(jìn)推動人員或部門，以及需要有系統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)。如果你的企業(yè)已經(jīng)踏上了精益之旅，想必推動力方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)可總結(jié)出幾倍于此文的篇幅吧！
制造企業(yè)能否運(yùn)用精益，提升其競爭力，至今已成為衡量其能否跨入世界級企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。精益變革已不再是概念，而是客觀存在的現(xiàn)實，因為我們不做，競爭對手會去做。
寧波工廠[FS:PAGE]的生產(chǎn)線改進(jìn)只是剛剛開始，對于改進(jìn)團(tuán)隊的每一名成員來說，只有通過多次的嘗試，反省，檢討，再嘗試，才能夠在這樣的學(xué)習(xí)過程中與公司共同成長，愿我們從華爾寧波工廠的精益實踐經(jīng)歷中獲得和思考的不僅僅是改進(jìn)技術(shù)上的應(yīng)用知識，而是汲取其不斷地持續(xù)改進(jìn)的意識和思維方式，而后者才是構(gòu)成企業(yè)和個人發(fā)展驅(qū)動力的重要要素。