重讀豐田管理之道
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豐田喜一郎構(gòu)思出“JIT（Just In Time）”、大野耐一編出豐田生產(chǎn)方式TPS、豐田英二導(dǎo)入TQC，這些努力使得豐田的經(jīng)營基礎(chǔ)堅如磐石，所有員工皆處于一種積極的狀態(tài)，一致向目標挺進。
前豐田汽車常務(wù)董事根本正夫?qū)ωS田的方法總結(jié)道：TQC+并行工程（CE）+豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS+人才的培育+勞資間的信賴關(guān)系+與零件制造商間的長期合作+與銷售代理店間的長期合作就等于豐田生產(chǎn)方式。
上個世紀50年代，豐田就提出必須建立業(yè)務(wù)合理化的基礎(chǔ)，才使業(yè)務(wù)的改善能夠自動進行即機械化，將流程分析大規(guī)模的普及全公司。
豐田在1960年榮獲日本戴明獎并導(dǎo)入TQC，1996年取得ISO9000認證。豐田認為ISO9000是入學考試，戴明獎是畢業(yè)論文。
豐田潛心的向競爭對手學習，如創(chuàng)造20世紀的制造業(yè)原型福特；創(chuàng)造20世紀的企業(yè)經(jīng)營原型的斯隆。尤其是學習斯隆的《我在通用汽車的歲月》。而現(xiàn)在豐田卻已經(jīng)超越了他們。
日本著名的顧問組織的元老級人物所說的：豐田的文書化、標準化的知識管理是其它公司的投入的5倍，使得豐田基因代代相傳。
豐田成立了兩個自主研究會：1，豐田管理研究會。2，豐田技術(shù)研究會。并創(chuàng)立《豐田管理》月刊及《豐田技術(shù)》月刊。
兼任豐田CIO的豐田副社長長三吉進提出：“老實說，到目前為止的豐田經(jīng)營組織，常把信息系統(tǒng)部門當成是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理組。而現(xiàn)在這個時代，信息系統(tǒng)部門是否活躍，將左右豐田的企業(yè)競爭力。”
豐田提出二次創(chuàng)業(yè)締造開放的豐田，邁向21世紀。奧田說：永遠要靠豐田家族是不行的，因為血統(tǒng)會隨時代薄弱。
進入21世紀豐田改革的四個戰(zhàn)略：
（1） 技術(shù)開發(fā)的重點投資
主要重點在環(huán)境、安全相關(guān)的技術(shù)、信息通訊相關(guān)的技術(shù)
（2） 更進一步的推廣全球化
環(huán)保技術(shù)的國際性協(xié)調(diào)；生產(chǎn)的全球化--導(dǎo)入世界規(guī)模的彈性生產(chǎn)調(diào)整的世界標準生產(chǎn)設(shè)備；勞資雙方有國際意識。
（3） 成本競爭的強化
推行少零件化、多品種化。零件少數(shù)化即零件共通化、降低零件數(shù)、零件標準化。推廣設(shè)計內(nèi)制化、制造外包化，再通過共通零件比率的提高，實現(xiàn)強化成本競爭力的目標。
豐田朝向重疊功能消減、階層構(gòu)造精簡化、零件共通化邁進，是進行集團整體的整合化與整編。而美國通用與福特公司在進行零件分公司化與外包化。到底誰是正確，值得玩味與期待。
（4） 價值鏈的擴大
從零件到銷售店上的縱向供應(yīng)鏈SCM加上豐田自己堅固的JIT，再加上引入IT信息化，打造精益供應(yīng)鏈。
豐田的危機感
奧田碩說：想要以打到豐田的構(gòu)想來進行改革。不僅要站在豐田的觀點，還要站再其他公司的觀點，這樣就可以看到豐田的弱點。沒有打到豐田的想法，豐田就沒有發(fā)展。我認為現(xiàn)在的成果不是經(jīng)營的成功，而是生產(chǎn)線努力的成果，這也是其他公司稍微差一點的關(guān)系。因此，必須打破豐田在此之前的規(guī)范，塑造豐田新的企業(yè)文化。
實施21世紀的開發(fā)革新新戰(zhàn)略
精益研發(fā)，大量縮短開發(fā)周期。建立統(tǒng)一平臺多車型擴大戰(zhàn)略、縮短開發(fā)時間、降低零件成本、新技術(shù)和品質(zhì)提升。
模塊化設(shè)計而不是模塊化生產(chǎn)，模塊化設(shè)計是利用有限種類的零件加以組裝，產(chǎn)生各種不同的新產(chǎn)品的設(shè)計手法。具有組合、互換性、共享的概念。而模塊化生產(chǎn)主要是合并出貨，將以往完成車制造廠所作的作業(yè)轉(zhuǎn)移到零件廠，減少組裝時間。豐田偏重模塊化設(shè)計，精益研發(fā)欲再次凌駕其他公司。
豐田正在進行研究、實驗、實施中的平臺共通化、模塊化設(shè)計的程序等。在中國等國的追趕下，除了通過知識戰(zhàn)略加速實現(xiàn)整體產(chǎn)業(yè)的節(jié)省資源、低成本、高品質(zhì)以外，豐田別無選擇。