薪酬設計要解決的幾個關鍵問題
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1、企業(yè)整體薪酬的水平定多高？
要回答此問題，首先要回答目標企業(yè)的戰(zhàn)略定位。你到底想做行業(yè)的領導者，挑戰(zhàn)者，還是做追隨者，每個企業(yè)都必須作出一個適當的選擇。一旦作出這樣一個選擇，企業(yè)的薪酬水平同時也有了一個基本的定位。可以說，企業(yè)的發(fā)展定位決定了其薪酬水平的高低。其次，整體薪酬還要要看老板（指企業(yè)的實際控制著，下同）本人的偏好。即對于企業(yè)整體新酬水平的控制，還取決于老板本人的心理準備：我準備花多少錢去辦多大事。當然，到底花多少錢不是沒有一點依據，也要參照行業(yè)的基本規(guī)律。一般地，不同行業(yè)的薪酬總量在成本中的占比是有所差異的。如：像原材料、能源等重資產的產業(yè)，其人力成本有時不到總成本的1%，高一點也只有3%-5%；一般制造業(yè)的人力成本占總成本20%-40%；服務業(yè)的人力成本占總成本70%-80%等等。
2、薪酬向什么人（崗位）傾斜？
我們都知道，決定企業(yè)命運的人（崗位）往往是少數群體，同時，給企業(yè)到來直接價值增值或者直接效益的人也是少數群體。既然是這樣，企業(yè)往往要在報酬上首先滿足這部分群體的需要。因此，回答這個問題首先要搞清楚企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展思路，通過厘清思路，明確企業(yè)發(fā)展所需要的關鍵人才。其次，尋找被傾斜的目標崗位和個人，仍然要結合老板本人價值導向及其對企業(yè)人才（崗位）的理解。比如，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長的歷程中，哪些群體做出了更多的貢獻，哪些人具備更突出的能力，哪些人員（崗位）不可或缺等等，這些也只有老板心中才最清楚。那么，搞清企業(yè)關鍵人才和崗位后，企業(yè)在做薪酬設計時，可通過適當的措施來留住或者吸引這部分人才。
3、如何決定崗位間/崗位內薪酬差距？
薪酬的差距有兩種：1、不同崗位的薪酬差距；2、同一崗位不同等級的員工薪酬差距。第一種差距可以通過崗位評價來解決；第二種情況在崗位評價的基礎上，還要綜合考慮員工的能力素質、員工對企業(yè)的貢獻積累等因素來作出具體的評判。對于不同崗位薪酬橫向變化趨勢一般有：線性變化，指數變化，對數變化等等。其中，每種變化均對應不同的薪酬應用特點。采取線性變化時，崗位價值評估分數和薪級的直線斜率為一個定值，表明相同的分數變化帶來的薪級變化幅度是一樣的，即：相鄰薪級間的薪酬差距是一個固定值。在線性變化下，企業(yè)對員工的價值與貢獻相對認同相對均衡。采取指數變化時，企業(yè)更注重對高層人員的激勵，更注重高層管理和決策行為的價值，鼓勵員工通過努力獲得崗位的提升，一般情況下，指數變化總薪資成本相對較低。采取對數變化時，在低分數段，薪級隨崗位價值評估分數增長的速度比較快，越到高分值段，崗位價值評估分數增加相同的數值，薪級增長的速度越慢。這體現(xiàn)了越到高薪級，崗位要做出更多的貢獻，薪級才能得到提升。對數變化注重對中層人員的激勵，更注重中層人員的技能的價值，鼓勵員工通過努力獲得技能的發(fā)展，一般情況下總薪資成本相對較高。一般地，企業(yè)要結合內部薪酬調查，企業(yè)價值導向，薪酬總體水平等來選擇薪酬差距的安排。
4、采取什么樣的薪酬的結構？
一般地，薪酬是由固定與浮動兩部分組成。因此通常所說的薪酬結構往往是指薪酬的固定部分與浮動部分的比例安排。那么，企業(yè)應該采取什么樣的薪酬結構是比較合理的呢？首先，薪酬結構不能搞一刀切，即不同性質的崗位薪酬結構是有所區(qū)別的。如：對計件工資的崗位和提成工資的崗位，往往采取低固定，高浮動的薪酬結構，因為這些崗位的工作成果往往可以用量化有形的業(yè)績體現(xiàn)，如果將高浮動的薪酬部分與該崗位的業(yè)績直接掛鉤，有利于刺激員工的工作熱情；對于行政事務型崗位，一般采取高固定，低浮動的薪酬結構，其主要原因是事務性的工作考核客觀程度不高，主觀性較強，高固定的薪酬結構有利于增強員工的穩(wěn)定感與安全感。其次，薪酬結構還跟企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)要倡導的文化氛圍有關。比如，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，往往鼓勵拼搏進取的精神，增加員工壓力，需要低固定加高浮動的薪酬結構；進入成長期后，企業(yè)格外關注管理能力、市場開拓能力等各種能力的提升，此時要適當提升能力強的人員或關鍵崗位的固定薪酬，形成固定薪酬的層次結構，來保有挽留關鍵人才；當企業(yè)進入成熟期以后，企業(yè)的運營模式比較穩(wěn)定，企業(yè)的核心人才需要用高固定，低浮動的薪酬結構，來肯定其歷史業(yè)績，增強穩(wěn)定感和歸宿感，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供人才保障。