行為目標(biāo)面試法
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如何發(fā)現(xiàn)人才、如何鑒別人才是大多數(shù)企業(yè)所面臨的難題，因為公司負(fù)擔(dān)不起由于選才錯誤而帶來的一系列問題：成本上升、員工士氣低落、顧客服務(wù)受到影響、管理層不斷填補職位空缺、忽略指導(dǎo)員工、降低公司整體的工作效率等等。面對這種情況，HR從業(yè)人員唯有運用嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的選材方法才能迅速、有效地找到真正適合的人才，為企業(yè)降低選才與面試的風(fēng)險，為企業(yè)帶來利潤與利益。
行為目標(biāo)面試法是一種結(jié)構(gòu)化面試方法，與常規(guī)的非結(jié)構(gòu)性及非行為性的面試方法相比，它對考察應(yīng)聘者的崗位勝任能力更加具有針對性和目的性。實踐證明，“行為目標(biāo)面試法”是一種能有效排除個人的主觀因素，以行為為依據(jù)、以目標(biāo)為導(dǎo)向的有效選才工具。
一、傳統(tǒng)面試法的不足
許多研究表明，傳統(tǒng)的面試方法，主要是一些常規(guī)的非結(jié)構(gòu)性及非行為性的面試方法，對于辨識應(yīng)聘者的崗位勝任能力并沒有很大的效用。
面試官在面試中所提出的常規(guī)性問題可羅列出很多，比較常見的有：
1. 談?wù)勀阕约骸?/p>
2. 對你來說工作中最重要的是什么?
3. 為什么愿意為本公司工作?
4. 你認(rèn)為公司為什么要聘用你?
5. 如果我們聘用你，你會工作多久?
6. 在你看來，我們會為你的職業(yè)生涯規(guī)劃一個怎樣的環(huán)境?
7. 你的長處是什么?
8. 什么是你最大的弱點?
9. 你在業(yè)余時間喜歡做什么?
10. 你對什么職位感興趣?
11. 你覺得5年后你會是什么樣?
12. 你喜歡與什么人交往?
以上這些訪談的問題無法辨識應(yīng)聘者的崗位勝任能力，這是因為：一方面，對大部分的應(yīng)聘者來說，他們其實并不是很了解自己的才能和優(yōu)缺點，甚至說不上自己真正喜歡的工作的性質(zhì)。例如，許多應(yīng)聘者認(rèn)為，自己最大的優(yōu)點是與人相處，但具有諷刺意味的是，他們常常無法獲得同事的喜愛和信賴。
另一方面，應(yīng)聘者可能沒有從內(nèi)心深處表露出真正的動機和能力。因為面試官問的問題大都是“引導(dǎo)式”的，而且大部分的應(yīng)聘者，也都以社會期許的答案回復(fù)面試官。
二、什么是行為目標(biāo)面試法?
所謂行為目標(biāo)面試法是指面試時面試官注重應(yīng)聘者的行為而非給面試官的主觀印象(關(guān)注應(yīng)聘者的行為)，通過收集各方面的信息來評估應(yīng)聘者的能力是否符合該工作崗位的預(yù)期業(yè)績水準(zhǔn)(關(guān)注工作崗位的要求――目標(biāo))。行為目標(biāo)面試法把工作崗位的關(guān)鍵預(yù)期業(yè)績和面試中所提的問題、回答及評價緊密聯(lián)系了起來。使用這種方法進行面試時，面試官不僅關(guān)注應(yīng)聘者的行為，更關(guān)注這種行為所能實現(xiàn)的目標(biāo)。
三、為什么要采用行為目標(biāo)面試法?
面試實際上是一項很難的工作，但很多人認(rèn)為它很容易。為什么人們有時會高估自己實際面試的能力呢?或許最大的原因之一是人們并沒有真正明白面試的目的——收集應(yīng)聘者的客觀信息，發(fā)現(xiàn)能勝任空缺職位的應(yīng)聘者。他們自以為無需任何必要的訓(xùn)練和經(jīng)驗他們就能了解應(yīng)聘者面試反應(yīng)背后的真實情況和其話語中的真正含義。但面對準(zhǔn)備充分的應(yīng)聘者的反應(yīng)，自認(rèn)為有經(jīng)驗的面試官也會產(chǎn)生錯覺?；蛘撸麄兛赡芫哂羞@種能力，但有時不知道如何把對應(yīng)聘者的判斷與某個特定的工作崗位匹配進來，也就是說，他們的判斷并不能等同于預(yù)測應(yīng)聘者在某個工作崗位上的表現(xiàn)。實際上，一次面試也是一次對面試官的考試，看他是否有能力預(yù)測到應(yīng)聘者上任后的工作業(yè)績。
為了提高面試官的面試能力，降低組織的面試風(fēng)險，我們在遵循結(jié)構(gòu)化面試法的原則之基礎(chǔ)上，提出了這種新的面試方法——行為目標(biāo)面試法。
與傳統(tǒng)的面試方法不一樣，行為目標(biāo)面試法以應(yīng)聘者的行為為基礎(chǔ)，以工作崗位的目標(biāo)為導(dǎo)向，它假定應(yīng)聘者過去的行為是預(yù)測其未來能否勝任工作崗位的最佳依據(jù)。這種方法具有以下優(yōu)勢：
不僅注重提出面試問題，而且注重面試過程每一步驟的方法與策略。
所有的面試步驟都是相互關(guān)聯(lián)的。
不僅能為面試官提供更加客觀、詳盡的信息，也為將來對應(yīng)聘者的業(yè)績管理，如績效考核、培訓(xùn)、指導(dǎo)和授權(quán)提供依據(jù)。
有的面試官在運用行為面試法時，只是以應(yīng)聘者的簡歷為出發(fā)點，試圖搜尋應(yīng)聘者過去業(yè)績的行為證據(jù);而行為目標(biāo)面試法除此之外，更加注重什么樣的問題和回答可以預(yù)測到應(yīng)聘者將來的工作表現(xiàn)，以及什么樣的陳述可以表明應(yīng)聘者能否勝任該項工作。
它把應(yīng)聘者過去的行為作為聘用決策的可靠基礎(chǔ)，并能根據(jù)應(yīng)聘者過去的行為預(yù)測其未來的表現(xiàn)。
先后參與整個面試過程的不同面試官對某工作崗位持有相同的標(biāo)準(zhǔn)，并因此提高面試選擇過程的可靠性。
運用此方法可以降低聘用決定中的主觀性，提高聘用決定的準(zhǔn)確性，從而降低人員流動成本。
行為目標(biāo)面試法的操作步驟
1.明確面試目標(biāo)，組織面試過程。
要成為一名優(yōu)秀的面試官需要具備什么條件呢?這要取決于您想通過面試達(dá)成什么目標(biāo)。把一次面試看作僅僅是一次談話的面試官不會去確定面試所要達(dá)到的具體目標(biāo)，而優(yōu)秀的面試官則能制定切實可行的目標(biāo)并能掌控整個面試過程。
大多數(shù)優(yōu)秀的面試官會注重以下兩個面試目標(biāo)：
準(zhǔn)確地考核應(yīng)聘者是否具備了從事某工作崗位的必要條件;
說服應(yīng)聘者接受某工作崗位的聘用。
為了更好地實現(xiàn)以上目標(biāo)，面試官要合理地分配用于不同面試目標(biāo)的時間。否則，可能由于面試時間不足而忽略掉一些重要的勝任能力維度。所以在面試前，面試官最好列一個類似下表的面試時間分配表：
假如您對每一位應(yīng)聘者至少要考核五個指標(biāo)，總的面試時間為40-50分鐘，那么，當(dāng)您把自己用于寒暄、介紹面試過程、對組織及崗位的情況介紹、給應(yīng)聘者提供提問的機會、結(jié)束面試等方面的時間加起來后，就會驚訝地發(fā)現(xiàn)用于對每個勝任能力維度進行考核的時間所剩無幾了!很顯然，如果您沒有用足夠的時間去考核應(yīng)聘者是否能勝任某工作，就難以招聘到優(yōu)秀的人才。
因此，制定適當(dāng)?shù)目己四繕?biāo)，并有效地組織整個面試過程對于提高面試的質(zhì)量非常重要。
2.明確勝任某工作崗位所需的預(yù)期業(yè)績。
預(yù)測某應(yīng)聘者是否能在上崗后達(dá)到預(yù)期業(yè)績是面試的考核目標(biāo)。確定預(yù)期業(yè)績則是準(zhǔn)確考核的第一步。如果面試官無法確定應(yīng)聘者上崗后干什么，就無法準(zhǔn)確地考核該應(yīng)聘者是否具有很強的勝任能力。
預(yù)期業(yè)績是用來確定面試官對某應(yīng)聘者上崗后業(yè)績水平的期望標(biāo)準(zhǔn)。在準(zhǔn)備一次面試時，所要考慮的預(yù)期業(yè)績由三部分組成：目標(biāo)、挑戰(zhàn)和關(guān)鍵勝任能力。
目標(biāo)
每個工作崗位都期望員工實現(xiàn)某種目標(biāo)。目標(biāo)就是某種終極結(jié)果，它可以對組織產(chǎn)生直接、積極的經(jīng)濟與社會效益。假如您面試的是一位銷售經(jīng)理，您期望這個應(yīng)聘者實現(xiàn)的銷售額是500萬，那您的面試將不同于您期望他有100萬銷售額時的面試。
您所確定的預(yù)期業(yè)績將會影響到您所提出的問題，以及您在應(yīng)聘者身上要尋找的素質(zhì)。
挑戰(zhàn)(工作障礙)
挑戰(zhàn)是一名員工要想成為一名優(yōu)秀的員工和實現(xiàn)組織重要目標(biāo)而必須克服的主要工作障礙，即那些導(dǎo)致員工業(yè)績優(yōu)秀還是業(yè)績一般的關(guān)鍵行為事件。
要找到不同崗位所面臨的挑戰(zhàn)或工作障礙，必須采用行為事件訪談法(BEl，Behavioral Event Interviewing)對該崗位進行工作分析。在訪談時，一般采用結(jié)構(gòu)化的問卷對該崗位上優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談，要求被訪對象詳細(xì)描述其工作中遇到的若干成功和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中所扮演的角色與表現(xiàn)以及事件的最終結(jié)果等。通過對比分析兩組的訪談結(jié)論，發(fā)現(xiàn)那些能夠?qū)е聝山M人員績效差異的關(guān)鍵行為事件、挑戰(zhàn)或工作障礙，繼而要將其演繹成為特定崗位任職者所必須具備的勝任能力特征。
再回到前面的銷售經(jīng)理這個例子。如果您正在面試的這位應(yīng)聘者的簡歷上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，某一年銷售業(yè)績過百萬等，如果他過去的銷售業(yè)績大大超過您期望的銷售額，那又該怎么辦呢?是不是就簡單地憑借這些資料認(rèn)為該應(yīng)聘者就是一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，就一定能適合自己企業(yè)的情況?當(dāng)然不是。在這種情況下，面試官要按照 STAR(Situation—Task-Action—Result)原則對該應(yīng)聘者在過去的銷售工作中所面臨的挑戰(zhàn)與將要面臨的挑戰(zhàn)進行對比分析，以證實這位有著極佳工作紀(jì)錄的銷售經(jīng)理是否真的有能力來迎接新的工作崗位上即將出現(xiàn)的相同或類似的挑戰(zhàn)。
關(guān)鍵勝任能力
勝任能力(Competency)與能力(Ability)之間是存在差異的。勝任能力是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個體特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。勝任能力是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個體特征。勝任能力說明您期望某個應(yīng)聘者在面臨挑戰(zhàn)性的工作情形中應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，它取決于您為所期望的工作業(yè)績所制定的標(biāo)準(zhǔn)，而并不是一種被普遍接受的對能力的定義;能力則是某個應(yīng)聘者所具有的、可以應(yīng)用到各種情形中的知識、技能、能力、態(tài)度以及價值觀的綜合。
許多面試官在面試時往往僅注重考核應(yīng)聘者的能力;這可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)作用。面試官可能把注意力集中在確定應(yīng)聘者的能力上，而沒有充分注意這些能力是否會產(chǎn)生所希望的結(jié)果并能使應(yīng)聘者克服工作障礙。也就是說，許多面試官往往只注重應(yīng)聘者具備什么，而沒有正確地判斷這是否就是實現(xiàn)預(yù)期業(yè)績所需要的因素。應(yīng)聘者可能具有很多種能力，但面試官必須弄清這些能力是否與工作崗位相關(guān)，即是否為該工作崗位的勝任能力，并且是否是關(guān)鍵的勝任能力。
因此，在對不同崗位的應(yīng)聘者進行面試時，首先要建立各個崗位的勝任能力模型，勝任能力模型通常由4~6項關(guān)鍵素質(zhì)要素構(gòu)成，并且是那些與工作績效密切相關(guān)的內(nèi)容。
再回到前面的銷售經(jīng)理這個例子。根據(jù)對目標(biāo)崗位的BEI訪談結(jié)果，該銷售經(jīng)理要勝任目標(biāo)崗位的要求，必須具有5項關(guān)鍵勝任能力：市場分析能力、市場開拓能力、執(zhí)行與控制能力、團隊管理能力和溝通協(xié)調(diào)能力。
3.設(shè)計面試問題。
無效的面試提問無法得到對應(yīng)聘者能否實現(xiàn)預(yù)期業(yè)績進行評估所需的有效信息。為了更好地評估應(yīng)聘者達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的能力，有必要對面試的提問進行精心準(zhǔn)備。
在設(shè)計面試問題時，一般遵循以下兩種有效的假設(shè)：
(1)對過去行為的考核可以很好地預(yù)測其將來的行為。
通過考核過去的行為以預(yù)測未來的業(yè)績要比建立在考核態(tài)度、價值觀或信念基礎(chǔ)之上的推斷產(chǎn)生更加精確的結(jié)果。應(yīng)聘者對于態(tài)度、價值觀或信念等問題的回答很容易受“社會期許”影響，反映的不一定是應(yīng)聘者真實的信息，面試官一般也難辨真?zhèn)巍Ｈ绻且晃幌嚓P(guān)工作經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)專家，即使應(yīng)聘者對過去的行為說假話，也可以將之識破。
(2)與預(yù)期業(yè)績緊密相關(guān)的回答有可能表明應(yīng)聘者具有勝任某工作崗位的能力。
即使您對應(yīng)聘者過去的工作行為進行了特定的考核，也并不意味著它就是您應(yīng)該考核的工作行為。只有對所期望的行為進行提問并知道這些行為與工作崗位的關(guān)系才能提高面試官準(zhǔn)確考核預(yù)期業(yè)績的能力。
再回到前面的銷售經(jīng)理這個例子。假如面試官要考核上面這位銷售經(jīng)理能否對一支長久以來頑固地抵制變革的團隊產(chǎn)生影響，他會問這樣一個問題：“請舉一個例子說明您作為某個團隊的領(lǐng)導(dǎo)曾起過什么作用?”，這的確是一個以行為為基礎(chǔ)的問題，但面試官所能聽到的可能并非他所預(yù)期的答案。如果面試官有意要知道這位銷售經(jīng)理影響該團隊的能力，就需要提出一個問題把這種團隊行為與應(yīng)聘者需要克服的具體工作障礙——抵制變革聯(lián)系起來。那么，這樣提問可能會更有效：“請舉例說明當(dāng)您在一支團隊中，其成員更注重保持現(xiàn)狀而不愿意嘗試新東西時，您采取了什么行動?并說明您為什么采取這些行動。”
4、確定面試問題的評價要點或參考答案。
在面試中，如果沒有預(yù)先確定面試問題的評價要點或答案，就有可能為應(yīng)聘者的回答所牽制。遺憾的是，這種情況時有發(fā)生——面試官對不同應(yīng)聘者的回答進行比較，然后決定應(yīng)該聘用誰。這一方法的缺陷在于被聘用的也許是個貌似合格而實則不然的員工，因為其他的應(yīng)聘者表現(xiàn)更差。
雖然在作聘用決定時有必要對應(yīng)聘者進行比較，但最好的方法是把每一個應(yīng)聘者的回答與一個預(yù)先確定的評價要點或參考答案進行比較。這樣，面試官在進行面試時就可以有重點地進行考察，以確定應(yīng)聘者是否具有相應(yīng)的崗位勝任能力。
5、進行以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為面試。確保有效的信息溝通和準(zhǔn)確的評價。
有些面試官把面試時間用于證實簡歷或申請表格中的信息。這樣會讓應(yīng)聘者的簡歷信息主導(dǎo)了面試的進行而忽略了面試的目標(biāo)。這樣收集到的可能更多的是一些無效的、不可編碼的信息，并不利于對應(yīng)聘者進行準(zhǔn)確的評價。再則，面試官如果沒有、遵循一個條理清楚，以工作崗位為中心的面試過程，可能會使一些一般性的話題占用寶貴的評估時間，這也不利于對應(yīng)聘者進行準(zhǔn)確的評價。
6、運甬行為決策法預(yù)測應(yīng)聘者上任后的工作業(yè)績并做出聘用決定。
面試官不但要注意提出什么問題以及怎樣提問，還要注意怎樣運用面試中收集到的信息。如果不再用其他方法對應(yīng)聘者的崗位勝任能力進行評估，那么，面試后的一個重要任務(wù)就是根據(jù)面試中收集到的信息對應(yīng)聘者做出是否聘用的決定。
為了提高聘用決定的質(zhì)量，有必要采用一個有組織的程序去分析應(yīng)聘者的行為與崗位的目標(biāo)要求之間的關(guān)聯(lián)度，以決定是否聘用，我們稱之為行為判斷法。該方法的操作步驟如下：
(1)回顧崗位的預(yù)期業(yè)績;
(2)回顧并審核應(yīng)聘者在面試過程中表現(xiàn)出的行為證據(jù);
(3)把行為與預(yù)期業(yè)績進行對比;
(4)從行為上預(yù)測應(yīng)聘者將來在相關(guān)的工作環(huán)境中和在預(yù)期業(yè)績中的行為;
(5)根據(jù)預(yù)測的結(jié)果做出聘用決定。