日本企業(yè)留人之道
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1、 制度留人
提起日本企業(yè)的人力資源管理制度，人們會(huì)馬上想到終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)最重要的特點(diǎn)之一，它作為一種就業(yè)制度，被世人認(rèn)為是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)獲得迅速發(fā)展的一個(gè)重要原因，日本的大企業(yè)普遍
采用終身雇傭制度，小企業(yè)盡管未采用這種制度，但固定工也極少被解雇。在終身雇傭下，一個(gè)人一旦進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，只要不違法或嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)定，只要企業(yè)不倒閉，他就無(wú)失業(yè)之憂。這就大大增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，從而使其義無(wú)反顧地為企業(yè)長(zhǎng)期工作。
與終身雇傭制相適應(yīng)的是年功序列制，其主要特點(diǎn)是員工年齡愈大、工齡愈長(zhǎng)，熟悉程度愈高、工資也愈高。日本企業(yè)中老員工的工資約為新員工工資的3倍，終身雇傭者的工資約為臨時(shí)雇傭者的1.41倍。如果員工經(jīng)常跳槽，一切就會(huì)從零開(kāi)始，所以日本企業(yè)的員工不會(huì)輕易跳槽。顯然這對(duì)穩(wěn)定基本員工隊(duì)伍、緩解勞資矛盾、增加職工對(duì)企業(yè)的向心力起著重要的作用。
2、 構(gòu)筑利益共同體留人
自本世紀(jì)60年代末以來(lái)，日本的許多私營(yíng)企業(yè)開(kāi)始實(shí)行員工持股制度，允許本企業(yè)員工以低于股票交易人價(jià)格收購(gòu)少量企業(yè)股份。員工持股者有權(quán)出席股東大會(huì)，并參與企業(yè)分紅。企業(yè)下設(shè)從業(yè)員工持股會(huì)，操辦員工持股事宜，具體的辦法是：逐月扣留認(rèn)股員工少量工資，待扣款積累到購(gòu)買(mǎi)股票最低金額即發(fā)給股票。采用員工持股制，讓員工持有少量的企業(yè)股份，不僅使員工能夠產(chǎn)生主人翁意識(shí)和責(zé)任感，更重要的是把員工和企業(yè)捆綁起來(lái)，構(gòu)成真正的利益共同體，做到員工與企業(yè)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。很自然，持股員工既是企業(yè)的股東，又是企業(yè)的員工，員工為企業(yè)工作也就是為自己工作。這種利益共同體，捆綁的不僅是企業(yè)員工，還有企業(yè)本身和企業(yè)發(fā)展，只有企業(yè)發(fā)展了，員工才能獲得更多的利益。
3、 倡導(dǎo)參與管理留人
80年代，日本興起企業(yè)文化熱，其實(shí)質(zhì)就是促進(jìn)員工更多地關(guān)心和參與企業(yè)管理，強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)，從而達(dá)到留住人才，穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的。美國(guó)著名的管理學(xué)大師彼得·德魯克提出的目標(biāo)管理制被許多日本企業(yè)引入，并進(jìn)一步得到發(fā)展。日本東芝公司在編寫(xiě)的《目標(biāo)管理實(shí)踐》中指出：每一個(gè)職工，由于親自參加制度目標(biāo)，無(wú)疑會(huì)感到自己為達(dá)到目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，并以極大熱情投入工作。職工建議制也是日本企業(yè)廣泛采用的一種方法。它全面地動(dòng)員企業(yè)全體員工，集思廣益，在諸如優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本及福利等經(jīng)營(yíng)管理方面出謀獻(xiàn)策。
有關(guān)資料表明，在實(shí)行職工建議制的企業(yè)里，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用與收益之比為1：50。另外，質(zhì)量控制小組也是企業(yè)中職工以非正式組織參與管理的一種形式，它是以自由結(jié)合、自愿參加的原則組織起來(lái)的。日本企業(yè)許多合理化建議的提出及其實(shí)施都是通過(guò)這類(lèi)小組實(shí)現(xiàn)的。如大和精工的三五運(yùn)動(dòng)（提高秤率5%，節(jié)約經(jīng)費(fèi)5%，一切行動(dòng)提前5分鐘）；大分鋼鐵廠001式企業(yè)（事故為零，次品為零，質(zhì)量第一）。目前，日本企業(yè)中這類(lèi)小組有200萬(wàn)左右，每年為日本企業(yè)節(jié)約200-250億美元，這在很大程度上保證了日本產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。總之，鼓勵(lì)員工參與決策和管理，賦予他們某些主人的權(quán)利，他們自然會(huì)以主人的身份約束自己、表現(xiàn)自己、以忠誠(chéng)和長(zhǎng)期不懈的工作回報(bào)企業(yè)。
4、 職業(yè)發(fā)展留人
日本企業(yè)十分重視員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。如日本日東電工株式會(huì)社實(shí)行一般職稱(chēng)系列、綜合職稱(chēng)系列和職稱(chēng)體系并行不悖的三線型人事管理制度，員工分屬三個(gè)不同的職稱(chēng)系列。一般職稱(chēng)系列職務(wù)晉升較慢，實(shí)行年功制；綜合職稱(chēng)系列職務(wù)晉升較快，實(shí)行功績(jī)制；職稱(chēng)體系分管理職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)、專(zhuān)任職稱(chēng)三個(gè)分支。新進(jìn)企業(yè)員工多歸入一般職稱(chēng)系列，當(dāng)升到一般職稱(chēng)系列的最高級(jí)別之后，有的員工則可轉(zhuǎn)入綜合職稱(chēng)系列；當(dāng)升到綜職稱(chēng)系列的最高級(jí)別之后，有的員工還可轉(zhuǎn)入職稱(chēng)體系。與此同時(shí)，日東電工還實(shí)行三工管理制，將員工分為一般職工、責(zé)任職工和上級(jí)職工三類(lèi)，一般職工對(duì)應(yīng)一般職稱(chēng)系列，責(zé)任職工對(duì)應(yīng)綜合職稱(chēng)系列，上級(jí)職工對(duì)應(yīng)職稱(chēng)體系中的管理職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)或?qū)Ｈ温毞Q(chēng)。
5、 情感撫慰留人
日本企業(yè)人力資源管理一個(gè)顯著的特點(diǎn)是注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感扶慰。在《日本工業(yè)的秘密》一書(shū)中作者總結(jié)日本企業(yè)高經(jīng)濟(jì)效益的原因時(shí)指出，日本的企業(yè)仿佛就是一個(gè)大家庭，是一個(gè)娛樂(lè)場(chǎng)所。日本企業(yè)所追求的正是這種境界。日本著名企業(yè)家島川三部曾自豪地說(shuō)，我經(jīng)營(yíng)管理的最大本領(lǐng)就是把工作家庭化和娛樂(lè)化。索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫也說(shuō)：一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之產(chǎn)的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感。日本企業(yè)內(nèi)部管理制度非常嚴(yán)格，但日本企業(yè)家深諳剛?cè)嵯酀?jì)的道理。他們?cè)趪?yán)格執(zhí)行管理制度的同時(shí)，又最大限度地尊重員工、善待員工、關(guān)心體貼員工的生活。如記住員工的生日，關(guān)心他們的婚喪嫁娶，促進(jìn)他們成長(zhǎng)和人格完善。這種撫慰不僅針對(duì)員工本人，有時(shí)還惠及員工的家屬，使家屬也感受到企業(yè)這個(gè)大家庭的溫暖。此外，日本大企業(yè)普遍實(shí)行內(nèi)部福利制，讓員工享受盡可能多的福利和服務(wù)，使其感受到企業(yè)家庭所給予的溫情和照顧。在日本員來(lái)看來(lái)，企業(yè)不僅是靠勞動(dòng)領(lǐng)取工資的場(chǎng)所，還是滿足自己各種需要的溫暖大家庭。企業(yè)和員工結(jié)成的不僅僅是利益共同體，還是情感共同體。因此，很難想象，生活在這個(gè)二體合一、充滿溫暖的大家庭中，背叛、離走之意何處之有呢？
6、 教育培訓(xùn)留人
日本的企業(yè)大都為員工提供完善、大量的培訓(xùn)，從新員工的定向培訓(xùn)、到內(nèi)部升遷、繼續(xù)教育，直至終生的職業(yè)發(fā)展。例如，豐田公司，作為日本最大的企業(yè)，擁有10萬(wàn)名員工，每年的銷(xiāo)售額超過(guò)700億美元。豐田的快速發(fā)展與高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍和完善的員工培訓(xùn)密不可分。加入豐田的新員工將會(huì)經(jīng)歷9個(gè)月的培訓(xùn)，在此期間，他們要在工廠里工作4個(gè)星期，并做3個(gè)月的汽車(chē)銷(xiāo)售；他們聽(tīng)高級(jí)管理人員做演講，從中得到解決問(wèn)題的方法啟示；他們還會(huì)接受獨(dú)立工作的訓(xùn)練，培養(yǎng)高度的責(zé)任感。豐田公司采用顧問(wèn)培訓(xùn)制度，未來(lái)的管理人員們被安排在高于他們兩個(gè)級(jí)別的集體領(lǐng)導(dǎo)人手下工作，接受處理實(shí)際問(wèn)題能力的訓(xùn)練，豐田大約有500名員工充當(dāng)這樣的角色。豐田還為在職員工提供研習(xí)班，公司內(nèi)部的人員和外來(lái)的管理專(zhuān)家作為培訓(xùn)教師，公司的主席或總裁會(huì)作為發(fā)言人定期參加這種培訓(xùn)課程，而且豐田還為管理人員提供學(xué)習(xí)外語(yǔ)和操作實(shí)務(wù)的課程。此外，管理和技術(shù)人員每3-5年輪換一次。這種經(jīng)常性的輪換和在職培訓(xùn)的目的在于加快員工的個(gè)人發(fā)展，持續(xù)地給企業(yè)注入活力。
還有一個(gè)很大的特點(diǎn)是他們特別重視育人的培訓(xùn)。日本企業(yè)界流行著一種觀念：塑人先于制造產(chǎn)品。他們深知只有不斷地對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化教育，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念灌輸?shù)矫恳粋€(gè)員工的心中，才能使員工認(rèn)同企業(yè)的追求，明確奮斗目標(biāo)，從而自覺(jué)地、忠誠(chéng)地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。為此，他們通過(guò)社訓(xùn)、社歌、社徽等形式，將日本傳統(tǒng)的家庭集團(tuán)意識(shí)：一切為了家觀念，成功地植入企業(yè)，并深化為一切為了企業(yè)、做企業(yè)的忠誠(chéng)戰(zhàn)士。培訓(xùn)中要墳員工時(shí)刻都要記住自己是企業(yè)的一員，忠于企業(yè)是自己一切行為的準(zhǔn)則，離開(kāi)了企業(yè)這個(gè)大家庭，他的生活和生存將沒(méi)有保證，也沒(méi)有意義。這種人性教育歸根到底是為強(qiáng)化員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)的思想。如日立公司的職業(yè)培訓(xùn)就是特別注重對(duì)員個(gè)性的培養(yǎng)，教育原則包括突出日立精神，誠(chéng)，開(kāi)拓，和的經(jīng)營(yíng)理念，具有靈敏的觸覺(jué)、紳士的風(fēng)度、富有創(chuàng)造性、高度的責(zé)任感和優(yōu)秀的工作績(jī)效。日立承諾：尊重人才，開(kāi)發(fā)人才和人盡其用是員工教育的根本，沒(méi)有它，員工隊(duì)伍難以穩(wěn)定，企業(yè)的進(jìn)步和成長(zhǎng)決不可能實(shí)現(xiàn)。
7、 黃金降落傘制度留人
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)收購(gòu)與兼并是常有的事。被收購(gòu)或兼并企業(yè)的高層管理者（如高層主管、高層經(jīng)營(yíng)者、首席執(zhí)行官、最高行政長(zhǎng)官等）一般很難在新企業(yè)中繼續(xù)占據(jù)高層實(shí)權(quán)地位，其中不少人往往被迫辭職。眾所周知，高層員工是企業(yè)的核心和脊梁，高層員工的離去，意味著危機(jī)，甚至是打擊。因此，為對(duì)付這種可能的風(fēng)險(xiǎn)，包括日本、美國(guó)在內(nèi)的許多國(guó)家的企業(yè)，都制定了被譽(yù)之為黃金降落傘的制度。黃金降落傘實(shí)際是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他特殊恩惠。憑著這一紙契約，當(dāng)企業(yè)被收購(gòu)或兼并時(shí)，原來(lái)的一些企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者便可以安全脫出，另謀高就，不受經(jīng)濟(jì)損失。這種制度保護(hù)的人數(shù)一般為一個(gè)企業(yè)的10-20人，也有個(gè)別企業(yè)多達(dá)200人。顯而易見(jiàn)，黃金降落傘制度為保證高層穩(wěn)定和企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展起到了積極的作用。