薪資管理的運(yùn)作
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幾乎所有企業(yè)都有薪資架構(gòu)的制訂與薪資管理的相關(guān)辦法或作業(yè)準(zhǔn)則，但是對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪資管理在現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐中還是會(huì)碰到無(wú)法用“道理”來(lái)管理的地方，有時(shí)候老板的決定又會(huì)大于一切。在這樣的組織文化中，人資部門(mén)如果要導(dǎo)入正常的薪資管理流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，首先應(yīng)該先確定自己在薪資管理中的角色，并且以此為基礎(chǔ)來(lái)和老板及其他主管或員工溝通。
薪資管理變革前的準(zhǔn)備
在進(jìn)行整體薪資管理變革前，人資部門(mén)應(yīng)該先作好第一階段導(dǎo)入工作，包括以下項(xiàng)目：
一、依照現(xiàn)在員工薪資現(xiàn)況，設(shè)計(jì)一套薪資架構(gòu)（通過(guò)崗位描述、崗位評(píng)價(jià)）。
二、將所有員工放入新的薪資架構(gòu)中，并且建立處理異常的準(zhǔn)則（直接升等或是維持不變）。
三、將薪資管理的管理哲學(xué)（重視工作績(jī)效或是工齡、固定薪資與變動(dòng)新姿等）導(dǎo)入企業(yè)文化的價(jià)值觀中。
四、建立公司薪資外部競(jìng)爭(zhēng)力（薪資調(diào)查）與內(nèi)部公平性的機(jī)制（崗位薪體系）。
五、制訂未來(lái)員工薪資管理的模式（調(diào)薪、晉升加薪等）。
以上所列舉的五項(xiàng)基礎(chǔ)建設(shè)，是確保未來(lái)正式導(dǎo)入制度后能夠成功的關(guān)鍵，只有得到公司的老板及其他主管充分的認(rèn)同，并且愿意共同參與日后的各項(xiàng)工作，整體薪資管理的變革才有成功的可能。
成立薪資委員會(huì)
當(dāng)老板及其他主管認(rèn)同這些管理邏輯，并且相信這樣的方式可以將企業(yè)帶向合理化后，人資部門(mén)則可以開(kāi)始組成公司內(nèi)部的委員會(huì)。委員會(huì)的主要目的是要能夠集思廣益。
委員會(huì)的主要任務(wù)，歸納為以下幾點(diǎn)：
一、考量產(chǎn)業(yè)現(xiàn)況以及公司經(jīng)營(yíng)策略，確定公司的薪資政策是要采取領(lǐng)先、中位還是落后政策。
二、透過(guò)薪資調(diào)查或向顧問(wèn)公司購(gòu)買(mǎi)薪資調(diào)查結(jié)果資料，以確認(rèn)目前公司的薪資線是否合理及恰當(dāng)；若有過(guò)低情況，則先以薪資政策線為基礎(chǔ)，測(cè)算整體薪資架構(gòu)移動(dòng)后的成本。
三、綜合前一年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效以及下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制訂薪資調(diào)整預(yù)算。
四、在使用新制度的前三年，除了考量員工工作績(jī)效或其他因素決定薪資調(diào)整幅度或金額外，并將依照員工原薪資在該職等的相對(duì)位置，考量其調(diào)整幅度。即原薪資落后中位數(shù)的，在同樣條件下調(diào)幅較高；原薪資超過(guò)中位數(shù)的，在同樣條件下調(diào)幅較低；而已經(jīng)破頂?shù)膯T工則不予以調(diào)薪。
變革的實(shí)施
有了制度以后，也并不能保證就可以永保太平；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還是必須要接受整體大環(huán)境的考驗(yàn)。我們通常看到一些企業(yè)雖然有了很好的管理制度，但是還是無(wú)法順利落實(shí)，歸納其中的原因，通常是因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)法正常獲利的原因。
如果企業(yè)無(wú)法正常獲利，反映在薪資管理的運(yùn)作中，通常會(huì)有以下的現(xiàn)象：
一、公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效一直無(wú)法提升，使得人力成本的整體比重?zé)o法下降，因此雖然以原有薪資水準(zhǔn)計(jì)算，在考量整體營(yíng)運(yùn)成本不能進(jìn)一步提升的前提下，仍然無(wú)法進(jìn)行員工的薪資調(diào)整。
二、當(dāng)內(nèi)部員工的薪資幾年不調(diào)整，或是部分調(diào)整但并沒(méi)有參考外部薪資水平，公司在其它考量下仍必須只能單方面考量外部競(jìng)爭(zhēng)力以引進(jìn)新人，以求不斷滿足技術(shù)的需求時(shí)，逐漸會(huì)使得新進(jìn)員工的薪資趕上原有資深員工的水準(zhǔn)，而造成內(nèi)部公平性的管理機(jī)制喪失。
三、當(dāng)原來(lái)設(shè)定的新的薪資管理機(jī)制經(jīng)過(guò)不斷的溝通與簽合同過(guò)后，所有員工有期待薪資管理逐漸步上正軌的心理，也就是逐步向外部公平性以及外不合理競(jìng)爭(zhēng)力的方向走。但是經(jīng)過(guò)幾次晉升不調(diào)薪，即外部薪資競(jìng)爭(zhēng)力僅在新進(jìn)員工薪資核定上反應(yīng)后，員工逐漸對(duì)新的薪資管理機(jī)制失去信心。
四、以上各項(xiàng)內(nèi)外原因，造成經(jīng)營(yíng)管理上的惡性循環(huán)；也就是薪資的合理性因?yàn)楣緺I(yíng)運(yùn)不佳而無(wú)法進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)而造成內(nèi)部薪資公平性的不能達(dá)成，此一現(xiàn)況使得員工士氣受挫，主管失去最重要的管理工具，整體工作績(jī)效自然無(wú)法提升，而進(jìn)一步地造成公司整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效不佳。
為了改善執(zhí)行現(xiàn)況不佳的情形，建議人資部門(mén)可以考量的方向有：
一、衡量公司的所有狀況，首要的目標(biāo)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)提升公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，也就是要能夠獲利。因此降低成本、提升生產(chǎn)力就成為必須先要達(dá)成的目標(biāo)（可以通過(guò)組織精簡(jiǎn)、行政作業(yè)流程簡(jiǎn)化等方式）。
二、由于過(guò)去經(jīng)營(yíng)績(jī)效不彰造成員工多年薪資無(wú)法調(diào)整，使員工士氣無(wú)法提升，進(jìn)而影響整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，因此應(yīng)該在薪資管理的外部競(jìng)爭(zhēng)力的要求上，在中、低階的員工給予優(yōu)先的考量。也就是在高階主管薪資不調(diào)整，或是可能的話講不分固定薪資轉(zhuǎn)為變動(dòng)薪資情況下，而將固定經(jīng)費(fèi)支出專(zhuān)為替中、低階員工作薪資調(diào)整，如此應(yīng)可提升士氣，進(jìn)而提升公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
三、而在薪資管理部分，為了增加日后管理的彈性，不會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)職務(wù)的市場(chǎng)薪資水準(zhǔn)有大幅波動(dòng)，而影響整體薪資水準(zhǔn)，應(yīng)考慮引進(jìn)“崗位薪”的管理機(jī)制。也就是從內(nèi)部的職務(wù)評(píng)價(jià)開(kāi)始，到與外部薪資水準(zhǔn)進(jìn)行比對(duì)，也確認(rèn)各項(xiàng)植物在組織中的價(jià)值，因而給予不同的薪資。如此，因?yàn)槟骋宦殑?wù)的市場(chǎng)薪資波動(dòng)，就不會(huì)影響整體。
薪資管理不單是一項(xiàng)技術(shù)，也同時(shí)是一項(xiàng)“藝術(shù)”；人資部門(mén)絕對(duì)不可以閉門(mén)造車(chē)，而是要走向企業(yè)的現(xiàn)況，以“最適合”而不是“最好的”的解決方案，協(xié)助企業(yè)的成長(zhǎng)。